古往今来，物流一直都是社会最底层最基础的行业，但又背负着商业社会流转的重任。从古至今，多少贩夫走卒，行商坐贾，穿越艰难险阻，行走激流险滩，他们用脚步丈量世界，用车轮开疆拓土，用臂膀运转江山，用热血与汗水连接整个世界。

做为整个行业的支撑者，物流人从来都是一批能吃苦、能受累、能拼搏、能奋斗的群体，虽然群体中大多数人不善言辞，或是羞于表达，但是他们仍然值得被歌唱，被记录。特别是那些站在时代潮头，引领行业发展，左右市场动向的行业领军人，他们每一个个体成长的背后，都代表了整个行业的发展脉络。

从今天开始，我们就聊聊零担物流江湖那些事。

01

这个江湖从东北开始

在中国，一直有商帮聚集的文化，自古至今晋商、徽商、粤商、鲁商、浙商等等，伴随着商品经济的发展，古老的商帮文化也绵延不绝。

或是由于地缘相近，人缘相亲的关系，中国商人形成了独有的地缘关系为基础，以人缘关系为纽带的商帮聚集文化。这种文化绵延至今，当然也影响到了物流行业。

与其他行业不同，传统的物流不仅需要高强度的体力劳动以及善于沟通的能力，在行业的初始阶段，尤其需要的是能够解决底层社会纷争维护自身货物安全的能力以及在困难局面中杀出一条血路的血性。

而这些特征，恰恰与东北人的豪爽干练、勇猛精进的性格相互匹配。所以，正是敢闯敢拼的东北人开启了中国零担物流的历史：

这些豪爽的东北人同样代表了中国物流产业的一种商帮聚集效应，他们大多数出身于草根，植根于一个经济并不发达的区域，但却在不经意间，形成了以地域为基础，以亲情为纽带的物流商帮；他们代表了中国物流产业发展早期的一种群体特征，因为敢闯敢拼的性格，抓住了国家改革的红利，又因为出身草根，小富即安的思想，大多数人在突然开放的市场环境中面对外资诱惑而深陷其中，将自己一手创立的企业拱手相让。

他们就是来自佳木斯的物流人，一个深深影响中国物流业发展进程的群体。

新中国成立之后，东北作为新中国最重要的工业基地，为建国初期轻重工业的发展做出了不可磨灭的作用。然而，上世纪八十年代后期，伴随着改革开放大潮持续推进，市场经济逐渐取代计划经济，东北老工业基地僵化的计划经济管理体制逐渐走向没落，大批国有企业面临转型或倒闭的压力。

佳木斯纺织厂作为其中的一员，这个辉煌时拥有14000名员工的国企，也逐渐走向了倒闭的边缘，上万名佳纺人的生计受到了严重影响。

万一企业倒闭，员工遣散下岗，那么衣食来源在哪？这个曾经不是问题的问题，摆在了副处级干部——佳纺销售公司的总经理王振华的面前。

此时，另外一位曾在佳纺供职的人——付长明，走进了王振华的视野，带给了王振华以及上万佳纺人一个新的求生希望。

付长明曾先后在佳木斯纺织厂和铝厂工作过，但是这个当时还很年轻的小伙子本质上并不是一个安分的人，用他的话说“我很小就出来做生意了，我其实是一个不折不扣的生意人”。

或许正是这个原因，让他在1988年只身一人到改革开放的前沿广州经商，做起了老本行纺织品和服装的生意，90年代初又跑到江苏吴江投资建设了一个纺织厂。

然而，当时的中国遍地都是纺织厂服装厂，做来料加工、来样加工的生意，付长明的纺织生意并没有为他带来多少财富。反而因为意外结缘公路货运，让他挣到了人生第一桶金。

付长明的纺织厂经常要从上海发货到广州，但是那时的物流业还比较散乱且时效和品质都无法保证，发货十分困难，付长明决定自己买车将货物运到广州。

当时，市场上优质运力比较稀缺，尤其是从长三角和珠三角之间的运输，付长明在解决了自己的运输需求后，发现还可以帮助其他客户拉一些货，而且运输居然比自己搞纺织还挣钱。就这样，1992年，他专门成立了货运公司——佳吉快运由此诞生。

付长明的创业经历传到了佳木斯，同时也传到了佳纺，为那些下岗待业的工人探寻到了一条新的出路。这批工人中间，有一位叫做田松的佳纺司机，凭借原本开货车的经验，成为了继付长明之后，又一个走出佳纺，到上海做货运生意的人。

而此时，王振华还在自己副处级的位置上观望，直到1995年，眼看佳纺制造再也无法支撑下去，王振华才带领13名心腹，在当地收购了一家名为“联华”的货运公司，改名“华宇”，由此开启了其在零担物流江湖叱咤风云的时代。

有人说，如果付长明进入物流行业只是一种偶遇，那么王振华等人出走则是一种必然。在当时国企改制的大背景下，佳纺制造早已走到了尽头，像王振华这种曾经叱咤一方的人物，等待下岗坐吃山空绝不会是他的选择。那么，效仿付长明，走出佳木斯来一次破釜沉舟的革新，就不那么难以理解了。

王振华的出走对于佳木斯货运商帮的形成起到了决定性的推动作用。毕竟，在当时的东北，一个副处级的干部辞职下海，是一个不小的新闻，况且王振华还是佳纺销售公司的总经理，在销售公司的几千号人中拥有绝对的威信。

随后，王振华的得力下属翟国良也从佳纺离开，到上海成立了“佳宇物流”。田松的哥哥田林则于1995年离开佳木斯，到上海成立“通成物流”，随后与其弟弟田松成立的佳加物流合并。

凭借在佳木斯积累了的人脉及资本，王振华虽然比付长明晚了两年才进入货运行业，但是其开创的华宇物流却是发展最迅速的，除了早期的资本积累之外，在国企当中的人脉关系也对他创业成功起到了决定性作用。

付长明、王振华、翟国良、田林等人的创业故事传回了佳木斯，同时也带领了更多的佳木斯人扎入货运物流行业。据不完全统计，从佳纺制造走出来做货运的人就有5000多个，整个佳木斯则有三万多人从事货运物流行业。

一时间，佳木斯货运商帮成为当时中国货运物流业举足轻重的力量。

到了2005年，华宇的营业额达到了20亿，网点超过1000个，员工13000多人，成为了国内第一家具有全国覆盖能力的零担物流企业；佳吉的营业额超过了10亿，拥有近1000个网点，员工也有上万人；佳宇和通成的营业额全部过亿，网点数量接近300个。

佳木斯货运商帮聚集性成功的案例引起了当地省市政府的高度重视，当地省市两级政府不时邀请翟国良、王振华等人回佳木斯做报告并邀请他们回乡投资，同时给予了这些物流人极大的荣耀。

创业的成功也让这些从基层起家的物流人获得了极大的财富回报，据传，有一次佳木斯市长到上海开会，由佳木斯货运商人组成的迎接团队共20多辆奔驰轿车前去迎接，由此可见当时佳木斯物流商人的富裕程度。

此时，是佳吉、华宇、佳宇、通成等一批来自佳木斯的货运物流企业最辉煌的时刻。这些早期从佳纺织造走出的工人，享受到了改革开放初期国民经济快速发展的红利，经过一轮高速增长之后，佳木斯货运商帮竞争格局排位已定，华宇是当之无愧的老大，佳吉紧随其后，佳宇和通城分别排在第三和第四名，而佳木斯货运商帮的排名，就是当时中国零担物流行业的排名。由此也可见当时佳木斯货运商帮在中国物流行业中的地位，而王振华带领的华宇也成为当时的零担快运之王，一时间风光无二。

然而，就在王振华、付长明等人沉浸在佳木斯商帮的掌声和荣耀当中时，一个来自南方的小伙子正在暗中发育，并在不久之后夺得了原本属于佳木斯货运商帮的零担货运之王的位置。

02

崔维星的生死抉择

2018年1月16日，德邦股份鸣锣上市，开盘报6.97元，暴涨44％，创业22年，德邦董事长崔维星终于迎来了自己的高光时刻，崔维星也从别人眼里的小崔慢慢变成了同事口中的老崔。这位自称是零担物流众多董事长中最善于长跑的人，在经历了漫长的创业长跑后，终于走上了上市敲钟的舞台。

崔维星是众多零担物流创始人中少有的知识分子。1992年，就在王振华还在为下岗之后的生计而愁眉不展的时候，崔维星正在拿着他崭新的厦门大学会计专业毕业证心情愉悦的憧憬未来。

那个年代的大学生含金量极高，对于普通人来说就是高级知识分子，毕业之后除了当干部就是进国企，拿的是金饭碗，不会像现在的大学生一样为多为毕业后的去处而发愁。

毕业后的崔维星被分配到广东国旅干起了财务工作，虽然工资不高，但是个铁饭碗，每个月一千多块钱收入是有保证的，相对于当时全国大部分人面朝黄土背朝天来说已经是难得的待遇。

但是，此时的小崔还是一个不安分的青年，一个20出头的小伙子，并不满足于国企朝九晚五，一眼望到头的工作，他觉得，枯燥的财务工作并不是他一生的理想和追求。

一个偶然的机会，崔维星认识了广东国旅下属企业广东国际货运公司的副总，他向崔维星发出邀请，希望崔维星能到他的公司发展航空货运业务，比做财务挣死工资强多了。

经过一番深思熟虑，崔维星认为，随着改革开放的深入开展，国内货运业务有很大的发展空间，航空货运是个朝阳行业，崔维星想通过做业务来证明自己的价值。于是他接受了这位副总的邀请，由此也开始了他波澜壮阔的创业历程，零担物流江湖即将迎来了一位传奇人物。

1994年3月，崔维星正式加入广东国际货运公司，在中山成立“速达货运公司”，开展起航空货运代理业务。与其他初创的物流企业一样，当时的崔维星一人身兼多职，门店里除了一个司机和搬运工之外，崔维星既是部门的领导又是业务员，业务繁忙的时候还要兼职搬货和送货。

人算不如天算，就在崔维星几个小伙子辛辛苦苦地好不容易开拓了当地几个大客户后，小小的门店即将走上正轨之时，总公司一纸撤销令将一切的辛劳打回了原点：1996年，广东国际货运公司决定放弃中山业务，将办公大楼、车辆设施等一并收回。面对空旷的场地，崔维星等人欲哭无泪，难道一切就这样结束了吗？

不！年轻的崔维星在心底发出怒吼：“既然公司不想干，那就我自己来干！”崔维星既不甘心放弃自己攒下来的客户，更想通过创业来证明自己的价值。没有人，就拉上老婆一起来干，没有钱，就从父母、客户、供应商那里去借。

1996年9月1日，“崔氏货运”在一家不到8平米的店面里正式营业，当时员工只有四人：崔维星、崔维星的老婆薛霞、一个司机加一个搬运工；那个只有八平米店面的房租费用，还是和房东约好的分三期在一年半内付清。就这样，后来名震天下的零担快运之王在这个简陋的地方诞生了。

创业初期百战多，其中的艰难困苦自不必多说。一个刚刚结婚的大学生，在当时时代条件下艰辛创业，必然会受到种种挑战。不过，崔维星硬是凭借自己在航空货运市场上的实战经验，加上良好的服务态度和学识，艰难地谈到了几个大客户，业务也逐渐好转，仅用了一年时间，不仅还清了此前创业时所有的债务，付清了房费，还积累了20万元的资产，这在90年代可是一笔不菲的财富，在农村可相当于二十多个万元户了。

如果小崔仅仅满足于此，或许他以后能够成为一个富人，但却不能成为零担物流之王。不过还好，此时我们的主人公并没有被到手的财富所蒙蔽，他仍然在思考，自己的企业要如何才能发展壮大？

历史总会青睐诚恳而又勤劳的人，命运之神也格外青睐兢兢业业的的小崔同志。1998年，在国企改制的大潮下，南方航空老干部航空货运处（南航老干）决定对外承包，当时负责经营管理的是南航退休干部老邓对于崔维星很是欣赏，他觉得这个大学毕业生不安于体制内工作，为人诚恳，值得信任，未来肯定是个年轻有为的小伙子，于是，他把这个机会介绍给了崔维星。

崔维星考虑过后，认为承包南航老干可以把货物运输的主动权掌握在自己的手里，这样能够掌控物流运输的品质，争取话语权，于是下决心承包了南航老干一年的经营权。这一动作，为崔维星此后事业的腾飞打下了坚实的基础。

掌握了运输主导权之后，崔维星接下来面临的是如何将南航老干的运输仓位销售出去？虽然当时国内经济快速发展，运输仓位多数时间处于供不应求的状态。

但是当时做航空运输的公司不止崔维星一家，大大小小的数千家货运公司在华南这片市场上激烈的争夺，而崔维星不过是其中的渺小一个。怎么样在成千上万家物流公司之间的竞争中脱颖而出？成为当时崔维星日思夜想的事情。

这个时候，崔维星良好的教育背景显露出来，会计专业出身的他认为，客户除了在意运输价格的高低之外，更在意的是价格是通过什么样的模式算出来的，客户要知道自己的运费是怎么花出去的。

基于此，崔维星创造了“底价+几毛”的低价盈利模式，明码标价，既满足客户对于低价的需求，又让客户明明白白的算清楚自己的运费是怎么花的。由此，崔维星在华南激烈的市场竞争中站稳脚跟，迎来了大踏步发展时期。

而真正让崔维星在华南地区脱颖而出的则是他在工作中另外一个发现：崔维星在转运货物过程中发现，如果将同一个地方的货物集中起来发一票，到达目的后，再由目的地的伙伴按照传真清单中的要求去分拣派送，不仅能提升航空货舱的装载率，多装的货物还能创造出巨大的利润空间，“空运合大票”模式自此诞生。

这个模式在保证航空公司的利润同时，将航空货舱利用率最大化，不仅减少了空间浪费，也让客户的发货成本降低，同时也为崔维星创造了巨大的利润。

1998年8月，南航老干推出空运合大票模式，带来了的客户和货量的飞速增长，这个增长速度不仅超乎崔维星的预料，也让同行目瞪口呆，大呼不可思议。很快，大部分同行纷纷采用合大票的模式，半年之后，广州白云机场的所有机场货运业务开始普及合大票。

空运合大票业务为崔维星带来丰厚的利润，为他带来了真正的第一桶金积累。因此，当2000年与南航老干承包合同结束之后，崔维星转身就能给拿出高达300万的启动资金成立广州市德邦物流服务有限公司，开始向正规化、制度化、现代化的公司管理迈进。

新公司名称之所以叫德邦，是因为崔维星认为，物流公司本身承载的是客户的信任托付，所以公司应该对客户对员工都要讲诚信，团队也应该是一帮讲品德的人组成，由此才将公司命名为“德邦”。

新公司延续了此前崔维星的空运代理业务，在广州市场取得绝对的优势后，开始向深圳、珠海乃至整个华南拓展。德邦优质的业务模式也吸引了一批有识之士加入，俞大富（后创立金大物流总经理）和石浩文（后创立新邦物流）纷纷带着自己公司加入德邦，德邦由此进入蓬勃发展的时期。

看着整个公司的业务走上正规并快速发展，年轻的崔维星并没有志得意满，而是又开始苦苦思索公司下一步的发展方向。经过多方考察，崔维星终于为公司找到了接下来的发展目标。

不过，这次崔维星这次的选择却没有像以前那么幸运，不仅让成立不久的德邦产生分裂，也险些将自己幸福奋斗来的成果葬送人手。

崔维星为德邦找到的目标就是改变航空货运代理单一业务模式，转向发展利润并不太高的汽运业务。

因为崔维星经过多次调研发现，空运的货物，大多是小件，对运价不是很敏感，然而有一些大批量的货物，走空运费用很高，但客户的成本承受不住，走汽运的价格则会划算很多。

所以，崔维星认为，随着中国经济的快速发展，未来大批量货物一定很多，汽运一定是未来的趋势和风口。于是，2001年，崔维星在广州开了一个专做汽运业务的档口，而这个档口也为德邦的第一次分家埋下了祸根。

由于初次尝试汽运，各方面的条件还不成熟，德邦汽运业务连续两年亏损，长期靠空运业务输血。而在当时，掌控公司空运业务的石浩文和俞大富对于用空运的收益来填补汽运的缺口非常不满，甚至提出要求放弃经营汽运业务。公司高层之间在发展理念上产生了不可调和的矛盾，乃至从意见冲突升级到了肢体上的冲突，产生了群殴、械斗和拼抢。

最终，2003年4月，俞大富因与崔维星不可调和的矛盾，带领团队出走德邦，成立金大物流走向了另一个发展方向，德邦因而失去了深圳的主要业务。同年6月，石浩文因为同样的理由带了一批骨干在广州成立了新邦物流，德邦广州的空运业务也丧失大半。两次分家，瞬间让蒸蒸日上的德邦顿时陷入深渊。

今天看来，曾经德邦这个被广泛关注的“分家事件”，起点虽然是对于空运还是汽运的争论与分歧，根源还是在高层之间各管一摊，彼此不信任。

历史无法假设，然而德邦如今的成绩却印证着崔维星的这个选择是正确的。即便最终的事实证明崔维星的决策正确，但是此次分家不仅让德邦元气大伤，同时也在日后为德邦培养了一个非常棘手的对手。

在经历了分家之后内部短暂的动荡后，为了把德邦带出困境，崔维星决定改变业务模式，在保持自己的空运业务优势的同时，全力冲刺汽运业务，挖掘汽运业务的潜力。2004年，为了展示公司发展汽运业务的决心，崔维星投入1000万元成立广东德邦物流公司，同时推出了“卡车航班”业务，定义为像航班一样的卡车运输。

崔维星对外强调，“卡车航班”是用公路货运的价格享受到航空货运般的业务,公司将全力保证卡车航班业务时效和品质。

卡车航班业务的推出让德邦完成了脱胎换骨的变化，彻底占领了华南地区的汽运市场，再次踏上了高速发展的快车道。汽运业务的推出，也让德邦正式走到了华宇和佳吉的面前，开启了与佳木斯货运商帮的同台竞技。

德邦推出汽运服务之后，营业收入又一次突飞猛进，此后，华南地区的其他货运市场玩家再次跟进德邦的步伐，纷纷开通了汽运业务，其中就包含从德邦分家之后另立山头的石浩文所创立的新邦物流，并且业务发展统一非常迅猛。

自此，中国零担货运版图除了佳木斯货运商帮之外，德邦、新邦等来自华南的货运企业也开始崭露头角，且崛起迅猛。

然而，在年营收超过十亿的华宇和佳吉面前，此时的德邦和新邦还是一个刚刚成长起来的小弟弟，尚不能够引起行业头牌大佬的重视，因为此时的王振华乃至整个佳木斯货运商帮，正面临严重的内忧外患。

03

华宇的无奈转卖与德邦的扭转乾坤

王振华和佳木斯货运企业的内忧主要来自内部管理的问题。虽然此时的华宇已经是年收入超过20亿，员工数达到13000人的庞大企业，但是一些创业初期行之有效的管理模式，却成为了此时企业发展的弊病。

创业初期，佳木斯货运企业在招聘员工时，会倾向于招亲属或者佳木斯本地人，这主要是因为货运行业的复杂性，老板往往会找一些自己信任的人，才能放心的把业务托付给他，所以物流企业内部之间大部分都会存在一些亲属关系，包括现在的通达系快递也存在家族式企业的问题。

但随着佳木斯货运企业的发展，原本串联起整个企业的亲情和地缘关系纽带，却演变成为企业管理上的障碍，一些人仗着自身的关系或资历，着眼于自身的利益，拉帮结派，像监守自盗、瞒报虚报、私拉业务、违法违纪等事情层出不穷，让企业管理制度很难真正执行。

此外，大部分货运企业的从业人员甚至包括创始人自身，知识素养普遍较低，没有专业知识以及战略视野，在创业初期，大家凭借一腔热情聚拢在一起。

然而，当公司发展壮大后企业的战略决策与管理体系乃至服务水平却跟不上企业快速成长的步伐，由于企业自身管理素质问题，导致与外部沟通交流缺乏专业指导，在社会融资、政府沟通、企业合规和市场开拓等方面，也存在较大不足。

2005年前后，华宇面临的内部问题日益严重，经过几年快速发展之后，公司一直被困在20亿营收的天花板，创始人团队再难以把握企业发展的航向，带领公司发展壮大。而此时，一场不期而遇的外患，突然来临了。

2005年，对国内物流企业来说，是惨痛的一年。这一年，国家正式对外开放物流业以履行加入WTO的市场开放承诺，国外的物流企业瞬间带着资金、管理和技术蜂拥而至。

面对在管理上、资金上和技术上都明显优于自己的外资物流企业，国内的零担物流业，有的选择了拥抱、有的选择了固守，有的人放弃了自己经营多年的地盘，还有的人选择了迎难而上，通过管理和技术上的迭代，守护中国零担物流的江山，因为选择的不同，中国零担物流行业迎来了第一次分化。

面对外资物流企业携带着资金与技术的大举进攻，在加上企业内部各式各样的管理问题，很多佳木斯物流企业主丧失了对于企业发展前景的信心，继而心灰意冷，萌生退意。

而国外物流企业，则在想如何迅速占领中国这个全球最大的物流市场，在他们看来，与其一步一步的建点织网，不如利用资金与技术的优势，收购中国本土的物流企业，减少拓展市场的时间成本。

于是，一大批欧美物流巨头不断地在国内寻找跳板，而那些排名靠前且想退出的佳木斯货运企业，就成了这些巨头的围猎对象。华宇、佳吉、佳宇、通成等行业头部企业，更是成为国外资本的抢夺对象。

2004年后，华宇内部管理问题日益严重，此时的王振华内心已经萌生退意。在王振华有意出售企业的消息传出后，有实力的外资、国有、民营企业纷纷上门，希望能与王振华洽谈并购华宇的可能。但王振华始终放不下决心，毕竟是自己创办的企业，和亲儿子一般，不放心随便交给别人抚养。

直到2005年，国家开放物流业后，国外物流企业蜂拥而至，王振华觉得如果再不下决心，华宇的前途就会葬送在自己手中。所以，当国际快递巨头TNT亲自找上门来寻求收购华宇时，王振华的态度发生了改变，因为他认为“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合华宇的文化观念，这是我们所看重的。”

最终，荷兰的物流巨头TNT打响了收购国内物流企业的第一枪，2005年底，TNT高调对外宣布，已经和华宇达成一份意向收购协议，准备以13亿人民币的价格收购华宇全部股份，创始人王振华则套现走人。华宇由此踏上了被反复转手的不归路，逐渐从零担快运之王的宝座上衰落。

就像王振华的出走，带领了佳纺织造的人整体出走一样，王振华的退出，也为其他有意出售企业套现的佳木斯货运商帮树立了一个样板。随后，翟国良于以4470万美元的价格向美国卡车公司耶路全球出售65%的股份。通成于2009年被新时代物流收购，新时代是美国时代国际集团战略投资的企业，其收购通成物流的资金也源自美国企业的投资。

在华宇、佳宇、通成退出前后，一大批来自佳木斯的货运企业都纷纷在内忧外患夹攻之下，退出的退出，倒闭的倒闭，像华宇、佳宇、通成这样拿到外资企业的钱全身而退的，似乎是佳木斯货运商人所能达到的最好归宿了。

然而，最早走出的付长明却坚持了下来，虽然在外资收购潮中，不少巨头都曾携巨资找付长明洽谈，但付长明始终不曾松口，直至现在，佳吉依旧昂首独立，固守着佳木斯货运商帮最后一丝辉煌。

虽然此时的佳吉早已不复当年，在零担物流这片舞台上被推到了边缘，但他依旧是佳木斯货运商帮最后的骄傲与旗帜。

短短几年时间，从辉煌走向没落，从年收入超过20亿到被13亿变卖，从最高时3000多家企业到最后只剩近百家惨淡经营。佳木斯货运商帮就像一闪而逝的流星，带给了人们无限的思考。究其原因，付长明曾一针见血的指出：“一些佳木斯企业的倒下，大部分都是因为创始人个人原因。有的人是因为能力不够，缺乏管理能力及市场变化的洞察力，有的人是心存小富即安的观念，还有的人是出于自己的个性的问题，还有的人是缺乏号召力。”

在他看来，成也萧何败萧何，佳木斯货运商帮的崛起源于一帮佳木斯人敢闯敢拼的性格以及抱团取暖的精神，佳木斯货运商帮的衰落也基于此。

与华宇等佳木斯货运企业不同的是，德邦虽然同样面对外资企业的步步紧逼以及内部管理的问题，崔维星却没有选择退出，而是迎难而上，就像之前遭遇的一次次危机一样，崔维星再次凭借自己的深谋远虑带领企业在与外资的竞争中乘风而上，成为物流业开放后的新一代零担物流之王，并一战成为中国零担物流业的黄埔军校，为中国的零担物流业培养了大批管理人才。

2004年德邦推出 “卡车航班”业务以后，凭借其“空运速度、汽运价格”的服务承诺，迅速占领了华南零担物流中高端市场，业务触角进一步向全国延伸。因此，当05年国内物流业开放后，德邦受到的冲击力并没有佳木斯货运企业那么大。

此外，03年分家风波，德邦虽然受创很大，但是此事却坚定了崔维星整顿内部团队的决心，公司内部管理相比佳木斯货运商帮更加纯粹和健康，能够上下一心的与外资企业斗争。

为了在与外资物流企业的斗争中取胜，崔维星经过认真对比国内外物流之间的不同后，他认为，与国外物流企业相比，国内物流企业最大的差距并不是在资金上而是在管理和技术上。在理解了这一点后，崔维星采取了两个措施，一举奠定了德邦成为日后零担物流之王的基础。

首先，从2005年开始，德邦行业内率先启动校招，每年从校园里收录大批管培生，并为他们设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。崔维星自己就是物流老板中为数不多拥有正牌大学本科学历的人，他深知一个毕业生加入公司后能够带来的创造性，只要公司给他们一个上升通道和足够的回报，这些新毕业的学生将会创造无限可能。

此外，引入校招毕业生还能够纯洁公司队伍，因为他们没有亲情血缘关系包袱，是一批能够真正创造价值的人，这也避免了佳木斯货运商帮发展后期的内部管理问题。

其次，虽然当时德邦的营收还没超过华宇，但是崔维星却舍得每年花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”。崔维星认为，既然国外公司的管理和技术比国内强，那我就请拥有全球最佳实践案例的咨询公司来做咨询，帮自己梳理制度流程，提供前沿技术咨询，进而改善自身的管理和技术。

所以，自从2005年后，德邦已与十多家全球顶级咨询公司合作开展咨询项目，合作领域涉及战略规划体系、人才资源管理、财务管理体系、供应链管理体系、流程与IT等。

通过开启校招和借力咨询，德邦不仅摆脱了外资物流企业进入国内市场带来的冲击，而且再一次迎来自身发展的高光时刻，在其他佳木斯货运商帮还在为自身能卖多少钱而缠斗不休的时候，德邦的业务则突飞猛进，一路高歌。

2007年1月1日，德邦物流在华南的转运中心正式落户广州白云，广州汽运中心的成立标志着德邦业务开始全面向汽运转型，同年，德邦物流的汽运收入占比首次超过空运收入，并且占比不断攀升。

同样是在2007年，TNT终于和华宇物流谈完了所有的收购条款，完成了事实上的收购，随后TNT将华宇物流更名为天地华宇，野心勃勃地准备深耕中国物流市场。

为此，TNT将刚加入不到3个月的大中国区人力资源总监徐水波任命为天地华宇副总裁，并在一年后扶正为总裁。徐水波进入天地华宇的第一个要面对的就是阻击德邦对于天地华宇零担之王位置的挑战。

为此，徐水波不仅继承和发扬老华宇的文化和价值观，将TNT的管理理念导入天地华宇，同时也像对手德邦学习了两招：启动校园招聘和借力咨询公司。正式在科尔尼咨询公司的建议之下，天地华宇推出高端产品定日达，对标德邦的“精准卡航”产品，做为阻击德邦的有力武器。

就这样，一个老牌王者，一个后起新秀，你争我夺，互相出招，为了中国零担快运之王的位置而缠斗不休。

值得一提的是，2007年在天地华宇咨询项目结束之后，徐水波将科尔尼咨询项目负责人留下来在公司里做了运营副总，这个人将在几年之后成为暨德邦之后中国新一代零担快运之王的奠基人。同一年，一个叫周韶宁的人从谷歌离开，一头扎进了当时还被认为社会底层的物流行业，发誓要用科技的力量改变这个行业。

04

直营厮杀，零担换王

从2007年开始，当天地华宇、德邦、佳吉、新邦等企业纷纷在外力的帮助下实现管理规范化后，中国零担物流业逐渐走出“小散乱”混战阶段，进入了直营零担巨头厮杀的时代：天地华宇虽然被外资收购，但仍然继承了此前零担物流之王的体量，是国内营收规模最大的零担物流企业；佳吉虽然受到内忧外患的困扰，但是瘦死的骆驼比马大，凭借十多亿的营收位居第二；德邦作为后起之秀，率先走出内忧外患的困境，发展速度迅猛，但是要挑战佳吉和天地华宇还需时间积累；新邦、金正等从德邦分离出去的物流企业，紧随德邦的脚步，暗中蓄积力量，等待崛起机会。

伴随着国内开放了物流业的大门，国内的物流企业家也有机会近距离研究起国外的物流同行。为了能够在与天地华宇的竞争中胜出，崔维星将目光放到了国外，在国外的优秀同行身上寻找弯道超车的机会。

一次偶然的机会，崔维星看到了联邦快递中国区总裁陈嘉良的采访，陈嘉良说“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”，这句话就像黑暗中的一盏明灯，瞬时点亮了崔维星内心中的迷雾，对崔维星产生很大触动，他认为这里的“网络”指的就是遍布各地的网点门店。

崔维星认识到，服务网点对物流企业来说就像是延伸触角，只有触角够多，覆盖面够广，才能为更多的客户提供更快更好的服务。

于是，在咨询公司的帮助下，德邦确立了“网点扩张致胜”的战略，用崔维星的话说“把网点开到客户楼下，看他发不发货。”2007年5月，崔维星在内部会议上正式喊出一个口号：我们必须树立这样一个思想，无论在什么地方，都要做到处处是德邦物流的主场！

在网点扩张致胜的战略指引下，东进、北上、西拓，一批批德邦物流的网点在全国各地如雨后春笋般建立起来，德邦物流的干线网络也迅速扩张。

2009年，崔维星将德邦物流的总部搬到了上海青浦，直接杀入了天地华宇和佳吉的大本营，这也标志着德邦从一家区域性网络公司成长为全国性网络公司。同年，德邦的营收规模达到了10亿元，与天地华宇和佳吉的营收差距进一步缩小。

同样在华南起家的新邦物流，自2003年在石浩文的带领下从德邦独立出来之后，虽然最开始仍然专注于航空货运领域的发展，不过随着公路货运逐渐成为行业发展趋势，新邦也于2005年开始转入汽运行业。由于相比德邦起步较晚，所以当德邦在2009年开始布局全国网络的时候，石浩文的新邦才刚刚完成华南网络的布局。

为了与德邦一较高下，石浩文在内部提出了“哪里有德邦，哪里就要有新邦”的口号，于是，在华南的零担快运市场有一个很奇怪的现象，德邦和新邦这一对老冤家的网点总是并排开设。

而新邦在华南市场上的进攻，对德邦的华南市场造成了不小的压力。同样的压力也来自天地华宇和佳吉，这几家当时排名靠前的零担快运企业，纷纷施展出看家本领建点、拓网，以挤压德邦的发展空间。

到了2010年，正在几家公司竞争白热化的时候，幸运的天平再一次向崔维星倾斜，2010年4月，当崔维星正需要资金在向全国扩张网络的时候，钟鼎创投刚好完成了一期资本的募资。

由于对德邦发展前景和商业模式的看好，当崔维星求上门来，钟鼎毫不犹豫给了德邦A轮投资，仅一个月之后，钟鼎又斥资3800万注入德邦，巨额资金的注入，一下为德邦插上了腾飞的翅膀。

钟鼎的资金支持，让德邦得以迅速在全国建立起一张物流网络，规模效应也很快显现，迅速超越天地华宇成为零担行业的龙头老大。2010年，德邦营业收入超过26亿元，不仅首次超越天地华宇，成为零担之王，而且率先打破了此前零担物流业25亿元的天花板，此前，华宇和佳吉等头部企业已经在这个关卡停滞十年之久。

新邦物流董事长石浩文

为了应对德邦迅速崛起带来的压力，跟在其后面亦步亦趋的新邦自是不甘落后，和以前一样，石浩文想通过复制德邦的模式带领新邦迅速腾飞。

不仅大量挖角德邦的基层业务人员，还在2012年从一家机构借来两亿元人民币的资金，也开始在全国各地迅速铺设营业网点，营收规模实现了跨越式扩张，站稳了自德邦、华宇、佳吉之后行业第四的位置，且坐四望三，逐渐缩小与佳吉之间的差距。

然而，虽然资金的注入让新邦的业务迅速发展，但借来的钱毕竟是要还的，这也是后来石浩文不得不引狼入室，引入台湾新竹投资，放弃新邦的控股权，并最终导致新邦被收购的主要原因。

德邦的异军突起同样给天地华宇造成了很大的冲击，TNT在看到接手华宇五年的五年时间里，市场份额一路下滑，逐渐生出放弃中国国内市场的意愿，专注国际市场。

因为同样的原因，徐水波在任期四年结束之后，并没有续任天地华宇总裁。而在徐水波卸职之前几个月，此前从科尔尼入职天地华宇担任运营副总裁王拥军则选择加入了一家仅仅成立一年的物流公司，担任董事长一职，这家公司在随后的几年里将掀起零担物流江湖一场新的腥风血雨。

2013年，TNT宣布出售其在华公路快运业务即天地华宇集团给中信产业基金，该交易于13年下半年完成。这项交易在业界虽引起热议，却并不让人意外。据业内人士介绍，TNT曾先后接触过招商物流、嘉里物流等公司欲寻求出售天地华宇，然而直到与中信产业基金接触后才达成了收购意向，并最终达成收购。

被中信接手的天地华宇突然变得财大气粗起来，为了能够迅速超过德邦，夺回零担之王的宝座，华宇将德邦的高层从副总至总监乃至基层员工基本被挖了个遍，想要通过挖人来复制德邦的成功模式。

邓小波就是此时加入的天地华宇，据传中信出的薪资年薪除股息红利外高达300W，基本为邓小波在德邦薪酬的3倍，一般的总监被挖走也有50W+。一时间造成了德邦内部极大的动荡，而此时也显露出德邦人才培养机制的强大，所有的岗位迅速被替补，短期的震动很快被磨平。

然而，无论是新邦在华南的步步紧逼，还是天地华宇在上海的高薪挖角，都没能阻挡德邦业务的高歌猛进，在加速扩网的战略指引下，德邦网点数量连年翻倍增长，营业收入也持续突破。

2013年，德邦在全国怒开1600家网点，相当于一个华宇的规模，网点总数也突破4500多家，当年的零担营业额更是达到86亿元，与华宇、佳吉、新邦的差距越拉越大，稳稳地坐上了零担快运之王的宝座。

就在德邦零担收入迅速增长之际，崔维星却看到了零担业务发展的隐忧，他认为“随着国民经济增速的放缓，公路运输市场的增速也一直在放缓，在互联网电商的普及下，快递市场则在爆发式增长。

虽然当时德邦传统的零担业务比如‘卡车航班’的增长还在10%左右，不过相比以前50%~60%的增速有所放缓，主要就是由于电商增长快，快递业务分走了零担部分业务。”

基于对零担业务增速放缓的考虑，2013年11月，德邦正式宣布进入快递领域，为了与顺丰、三通一达等传统老牌快递公司错开竞争，崔维星将德邦的快递业务定位在“中国性价比最高的大件快递”，业务主要针对货物重量3~30KG的物品。

崔维星认为，这一重量的货物，是一般快递公司不愿意尝试的领域，不过，随着电商的发展红利逐渐渗透到家电、家具等大型物件市场，大件快递的需求也在逐渐增加，消费者在淘宝上买家具、家电，对门到门、时效的要求也越来越高，而这个领域也是德邦传统的优势业务范围。崔维星希望通过进入大件快递领域，来开启德邦二次增长的春天。

然而，快递业务的转型却没有像崔维星之前通过业务转型带领德邦走出困境那样起到立竿见影的效果，反而让德邦陷入利润下滑乃至亏损的深渊，虽然在长达三年的投入后快递业务逐渐有了起色，但是此时零担行业的格局已经换了人间。

因为此时，在青浦区一个不起眼的角落里，一家起步之时只有50名员工和四条营运线路的零担企业，却通过迥异于德邦的商业模式而迅速成长，不久之后，它将掀起零担快运江湖一场新的腥风血雨，德邦刚坐不久的零担江湖霸主地位，也因此岌岌可危。