电商物流是创新领域在创新领域是最为活跃的业态，技术创新、模式创新的同时，不能忘掉最基本的东西，那就是标准化。12月20日在北京举行的第六届中国电子商务与物流企业家年会暨第四届中国大数据金融发展高峰论坛上，商务部流通业发展司副司长王选庆强调，标准化将给电商物流发展注入持久的动力，助推电商物流提档升级。高速增长结构变化电商物流保持快速发展的势头，支撑着电子商务的高速增长。数据显示，2015年的快递业务量是206.7亿件，增长48%，今年前三季度已经达到210亿件，超过去年和前年的量，仍然保持非常快速的增长，增长54%。从2008年到2014我国网络零售额的增幅，2008年到2014年，我国网络零售额的增幅分别是128%、105.2%、75.1%、70.2%、66.1%、42.8%和48.7%，虽然是在逐年下降的趋势，但仍保持着40%以上的增速。王选庆表示，电商物流在快速发展的同时，在结构上出现一些积极的变化。一、市场集中度进一步提升。这是个市场化程度非常高的领域，也是民营经济大规模进入的领域，经过竞争优胜劣汰，市场的集中度得到提升，典型代表如邮政速递、顺丰、四通一达等。二、产业背景的电商物流跻身市场前列。如日日顺物流，安得物流、速必达物流、苏宁物流、菜鸟物流、京东物流，起点比较高，技术水平也比较高，规模也比较大，所以一旦进入市场，对进一步提升市场的集中度和市场水平发挥了重要的作用。三、渠道进一步的下沉，主要是向西、向下和向农村。向西也就是向中西部地区，向下就开始向三四线城市，向农村就是开始进入乡村，这个趋势也非常明显。四、基于共享经济模式的创新方兴未艾。有以货车帮、运慢慢的为代表的城际货运模式，以速派得、货拉拉为代表的同城货运模式，还有以人人快递、收获宝为代表的宅配模式，以及菜鸟农村物流、汇通达为代表的农村电商配送模式等等。标准化注入持久动力王选庆认为，标准化将给电商物流发展注入持久的动力，是提升电商物流效率的基础和关键。“电商物流并不是最经济的物流，实际上比一般的成本是要高，但为什么发展那么快，因为不是通过增加物流的成本来保障电子商务的快捷和便利，优势主要体现在电商和物流的结合上。”王选庆表示。鉴于电商利润在下降，人工费用在上升，城市交通的硬约束、环境压力等诸多因素，电子商务的效率问题会逐渐的突出出来。“改善电商物流的效率，从基础路径来说主要是机械化、自动化、信息化和智能化，但是它的基础是标准化，包括操作单元、集装单元、工具设备、信息编码控制、服务流程、运输方式等等很多方面的标准化问题。”王选庆表示。据介绍，商务部联合财政部及国家标准委等部门推进商务物流标准化，重点是以托盘的标准化及循环共用为切入点，带动货架、叉车、货车车厢、周转箱、包装、产品规格、信息编码等上下游和相关装备的标准化，并且与标准集装箱进行匹配。依托的载体是三批32个试点城市，第一批是北上广围绕京津冀、长三角和珠三角，第二批是在这个区域范围内进行延伸，去年第三批，延伸到长江流域。还有与国家标准委一起启动的电商物流标准化行动计划，共确定190家企业。王选庆介绍，从试点企业和地区来看，试点起装卸货效率提升3倍以上，周转效率提升1倍以上，货损率降低20%到70%，人工费节约一半，试点城市减少托盘用量，1500万块，相当于节约成材数目247万棵，减排二氧化碳29.54万吨。

今年1月11日，国家发展改革委、交通运输部、中央网信办联合发布了首批骨干物流信息平台试点名单，共有28家平台入选。现对这28家平台的下一步发展趋势进行探讨。一、平台发展趋势目前，物流平台进入多方博弈，合纵连横、百家争鸣的时代。对于一个平台来说，平台能做多大，要看能够整合链接多少资源；平台能走多远，要看商业模式迭代速度和背后资本的实力；平台能有多强，要看体制机制创新的力度和技术领先的能力。平台起步效果有多好，要看接入的场景、用户的粘性有多大。平台开放度决定规模和体量，用户粘度决定质量和效率，融合度决定平台生态的生命力。随着物流平台发展进入深水区，总体发展趋势呈现出“十化”：即所有制多元化、商业模式差异化，盈利模式衍生化、管理模式市场化、资源社会化配置、O2O一体化运作、枢纽网络化经营、产品数字化、服务功能智能化、市场竞争规模化。无论何种平台模式，最终都会在规模经济和分工深化的双重驱动下，通过聚集各种产业，形成新业态。二、发展建议物流平台是不确定的经济组织，是发展矛盾的集中点，是实体经济和虚拟经济的桥梁，是商业服务和公共服务的结合体。实现平台的健康发展，需要政府、平台和参与企业的通力协作，凝聚共识，形成合力，需要每个个体分享，又靠所有个体共建，只有这样才能为深入推进物流降本增效、促进实体经济发展创造更好条件。1、分类界定平台属性，做好顶层设计。市场主导，政府推动。充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，以客户需求为导向，激发企业创新发展的内生动力。政府推动建设好监管系统和公共服务系统，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、行业监管有效的管理体制和规则。建立指标体系，推广试点经验。单纯技术层面不应该是国家试点物流平台的目的，应该体现在业务模式创新和规模化路径达成为根本。建立健全推动物流信息平台高质量发展的指标体系，包括政策体系、标准体系、统计体系、绩效评价等。绩效评价指标可以考虑包括：市场渗透率、物流需求即时响应率、供需物流匹配率，货物周转单位能耗，配送效率、物流降本增效的贡献率，形成拥有自主知识产权的智慧物流平台的技术标准等。2、培育五大核心竞争力，完善物流产业体系。未来，物流平台的竞争是决定对产业链的话语权，对上下游的控制力，这要靠系统创新力、需求捕捉力、品牌营销力、流量集疏力、资源整合力，此五力是平台发展的核心竞争力。平台以此为基础，提供高质量的服务产品，提升产业组织方式网络化、智能化，打造完整的物流产业体系，催生新项目，开创新生态，实现以“小”搏“大”、以“速度”搏“规模”的效果。3、构建“平台+枢纽+通道+网络”，创新物流竞争的新载体。平台单纯的信息匹配功能，只是降低了信息搜寻的隐性成本，并不创造价值。平台发展的硬功夫应下在基于物流业务的业务模式创新和规模化路径的实现上，“平台+枢纽+通道+网络”是主要的战略方向。不同的组合，呈现出的竞争产品也不同。平台商业模式是核心，网络枢纽整合建设是平台的基础，这是本质。平台需要站在未来生态角度去重新识别与再定义新经济模式下的目标客户，把分散、碎片化的订单、资源在线上整合到具备网络规模的临界点，对接线下业务，再把货物向线下枢纽集结，最后来对接网络化的干线通道运输能力，实现物流运作的组织化、规模化，增加客户粘性，提高运输组织规模化水平，系统创造价值，打造新生态。4、透视物流平台冰山，引领新航程。物流平台像是一座复杂多变的冰山，包括水上显性部分和水下隐形部分。其中水下部分的特质才是平台运营与发展的决定力量，水下部分的要素按属性、时间、空间分成三个维度。对于同一类平台，当某一维度发生改变时，平台的业态也会随之发生改变。冰山的形态决定了平台不可盲目的照抄照搬和难以复制，注定要存在盲人摸象式的主管感知上的差异。未来，平台应注重外部环境和自身的互动，强调集成能力和情景智慧的提升，注重行业、环境、科技等隐性因素，寻找能够实现多边共赢与可持续发展的商业模式。成功的平台必将打造出生态圈的基础设施，赋能整个行业，孵化出丰富的生态，基于统一的开放接口，实现服务的即插即用，目前的平台只是巨大冰山的一角。5、以客户需求为导向，提升物流平台之间的协同水平坚持以市场需求为导向，以物流与供应链、互联网、物联网深度融合为路径，推动平台之间数据对接、信息互联，实现物流活动全程透明化，提升产业集成和协同水平。探索制定物流数据商业化服务规则，积极展开平台间的合作，消除“信息烟囱”，建立大的产业联盟，形成更广、更深的产业聚合，以合作共赢取代无序竞争，加速全国骨干物流网的建立，推动行业健康发展。以物流平台为底层结构，逐步以物流平台为核心来建立承载服务的开放平台，一揽子承接供应链上下游的增值服务，对接新零售，向供应链综合服务平台转型。没有商流，物流网络就是无源之水，平台或者自身造血，或者对接，最终实现四流的无缝衔接，不能错位、错搭。6、开发物流链接的商业价值，培育形成“物流平台+”新动能、新业态。“物流平台+”是“物流+”重要组成部分，是以物流平台为基础，挖掘物流链接价值，实现资源要素的高效连接和优化配置，降低流通成本，提升实体经济运行效率，推动商品增值、组织变革和生态发展，形成以物流平台为基础设施和关键要素的跨界融合新模式。推动物流平台试点与无车承运人和多式联运试点融合发展，推动交通与物流一体化、集装化、网络化、社会化、智能化发展。建议设立平台产业专项发展基金，支持物流信息平台建设，大力发展发展“物流平台+”物流方案、平台、人、货、供应链、双创、生态，挖掘物流平台上新的产业要素，创新物流服务过程，最终融合形成新的发展模式、聚合产生新的产业集群和生态。Web和移动之后，下一个平台是交通和物流。一个全新的机动性方面的技术栈正在搭建，巨头正在设法成为“全栈”提供商。一旦这个技术栈搭建好，交通和物流将会像电力、燃气或者水一样，变成公用事业。未来不再有公司，只有平台。物流平台化是物流企业面临重塑业务的战略性机遇，企业能否将市场边缘移至中心，把组织边缘移至中心，创造出一条基于平台新的价值链，成功跨越S曲线，正是区分卓越绩效企业与昙花一现企业的关键。

随着新技术的不断涌现，物联网、大数据、人工智能、机器视觉等技术被应用到物流行业中，助推行业不断实现新突破，取得新发展，物流行业的形式和生态也将发生改变。一、政府和市场推动仓储智慧化随着互联网技术的出现，将全国各地的信息收集整理。在物流仓储行业内体现在连接全国大大小小所有的仓库，诞生有别于传统仓储方式的智能化仓储模式——云仓。传统的仓储是根据配送需要到不同的仓储去分别取货，通过自动拣选，它是最适合电商的一种配送模式。云仓和传统仓库最大的区别，在于智能自动化装备和信息化软件集成应用。物流业务分为运输、仓储、配送等几个环节，其中仓储业务的发展在整个产品流通中占有举足轻重的地位。随着国内电子商务的发展和物流运输业务的推进，国家在积极推动物流信息化、智慧化建设的过程中，同步推进物流运输重要环节中的仓储业的规范、高效化的发展。在国家阶段规划的指引下，相关部门积极出台政策鼓励各省市物流园区及相关企业推进仓储物流业务的发展。《国务院办公厅关于促进跨境电子商务健康快速发展的指导意见》、《关于推进线上线下互动加快商贸物流创新发展转型升级的意见》、《关于加强物流短板建设促进有效投资和居民消费的若干意见》及《“互联网+”高效物流实施意见》的一系列政策措施有效的为物流业发展的中间环节仓储物流提供了政策保障和依据，为我国仓储业的智能化和物流业发展的现代化提供了建设方向。二、多种高科技让智能仓储更高效现在从信息化水平来看，我国仓储业的信息化正在向深度与广度发展，条形码、智能标签、无线射频识别等自动识别标识技术、可视化及货物跟踪系统、自动或快速分拣技术、搬运机器人应用比例持续提高。自动识别标识技术主要应用了机器视觉、3D视觉、物体的检测和识别等技术，通过智能识别系统可在精密测量、产品或材料缺陷检测、目标捕捉、人脸识别、抓取物体等实现快速、高效的作业。在仓储业中，机器人技术也是一大亮点。目前，机器人技术在物流中的应用主要集中在包装码垛、装卸搬运两个作业环节。数据显示，2016年仓储AGV销量接近1500台，占整体AGV销量的15%。根据前瞻统计，收益与消费升级和智能制造发展，近年来我国自动化物流装备市场规模快速增长，2016年达到了758亿元，同比增长30.02%，预计2022年将突破2600亿元。随着新型机器人技术的不断涌现，智能机器人在物流产业作用将不言而喻。现在很多企业研发的搬运机器人、仓储机器人、分拣机器人已经用到实际操作中受到广泛关注与好评。三、智慧仓储中的安防产品应用实例——京东智能机器人满载“黑科技”服务智慧仓储京东智慧物流实验室位于北京经济技术开发区大族企业湾，与普通物流点不同的是，这里被设计成堆货、搬运、分拣等多个独立场景，操作货物的全部是机器人。这是专门用机器人、人工智能算法和数据感知网络打造的全自动仓储场景，京东无人仓为传统工业机器人赋予了智慧，让它们自主判断和行动，以应对电商灵活多变的订单业务形态。在两排五六米高的立体货架中间，几台货架穿梭车正在轨道上来回穿行。货架穿梭车负责移动货架上储存商品的周转箱，行走速度高达6米/秒，每小时可以搬运1600箱。不远处的地面，几台外形酷似大号扫地机器人的智能搬运机器人正按照预设路线，将货物搬往货架。这种搬运机器人在物流领域应用很广，可以自主规划路径和自动避障。体积大的用于搬运，体积小的用来分拣。京东研制的智能搬运机器人行走速度可达3米/秒，最大载重超过300公斤。无人仓接到订单后的工作流程：货架穿梭车将周转箱搬到自动分拣平台的传送带；平台上，拣货机器人利用3D视觉识别和并联机械臂将不同的货物取出放置在相应的包裹中形成订单；自动打包的包裹被送上分拣线，由系统扫描包裹上的配送识别码并传送至相应的货道，最后由智能搬运机器人运走发货。智能机器人的融入改变了整个物流仓储的生产模式，带来了效率的大幅提升。大型电商的拣货员非常辛苦。遇到‘6•18’‘双11’电商大促，一个拣货员一天在仓库里要跑50公里，相当于一个马拉松。现在，无人仓的货品通过机器人的相互配合，直接生成了订单包裹。传统人工方式每小时仅能拣选130件货物，而机器人能达到600件，并且准确率更高。京东无人仓的存储效率是传统横梁货架的5倍，并联机器人拣选速度可达3600次/小时，相当于传统仓库作业效率的5至6倍，人力投入仅为原来的20%。3月初，在央视热播的纪录片《大国重器》第二季中，京东位于上海“亚洲一号”的全球首个全流程无人仓惊艳亮相。它实现了入库、存储、包装、分拣的全流程智能化和无人化，并创下分拣速度和运营效率的世界纪录。“亚洲一号”致力于打造亚洲B2C行业内建筑规模最大、自动化程度最高的智能物流中心。目前，京东已有14座“亚洲一号”，未来五年，还将在全国30多个核心城市陆续建造“亚洲一号”，实现智能化仓储的全面辐射。结语：智慧仓储给物流行业带来的巨大提升有目共睹，它不仅降低管理成本，提升仓储管理智慧度，还将成为一个能够涵盖运营管理、金融监管等服务在内的综合性服务平台，真正的帮助实现整体电商、智慧社区和智慧城市构建。

自跨入互联网时代后，中国电子商务市场的竞争就从未停止过，也不断将市场推向一个又一个高峰。尤其是淘宝崛起之后，京东、唯品会、当当、苏宁等知名电商纷纷找准切入点并在市场立足脚跟，此外本来生活网、聚美优品等小众电商也凭借自身的优势拥有了一席之地。拼多多的出现，打破了电商市场渐趋稳定的格局。据相关统计数据显示，截止2018年6月，淘宝（阿里巴巴）仍然占据了中国电商零售市场58.2%的份额，京东商城以16.3%位列第二，而第三则是于2015年成立的拼多多。尽管拼多多只有5.2%的市场份额，但其强势杀入的态度和迅速增长的市场不得不让阿里、京东担忧，尤其是拼多多背后有腾讯这样的金主。加之目前中国市场流量新增有限，用户数量已经趋于稳定，这意味着为了争夺更多的市场，各路诸侯将迎来更加激烈的厮杀。除了更为复杂的让利措施和更频繁的促销活动，购物体验也是电商一直关注的重点和竞争的利器，其中物流更像是保证诸侯在战场无往不利的辎重粮草。例如京东商城在诞生之初就确定了自营物流的经营策略，这一举措受到了消费者们的好评，此后各路电商在物流领域的动作不断，例如阿里创建菜鸟并重资入股“通达系”，品骏快递实现社会化，再到如今的京东快递独立、拼多多推出电子面单。可以说，每个电商平台都没有放过任何一个能够提升服务水平、效率的领域。电商对物流的重视自然也带动中国物流的发展，尤其是在电商物流领域，快递产业作为代表在短短时间便达成了包裹量世界第一的壮举，但是在这背后，却也有着“成也萧何败也萧何”的无奈。电商庞大的业务量在带动物流相关如快递、仓储、设备等领域企业快速成长的同时，电商企业为了降低物流成本在一定程度上对物流服务企业在价格方面形成了打压，而且在电商市场高速发展的过程中，物流服务企业们为了赢得更多的订单也不得不采取“价格竞争”等手段。此外，电商们为了保证物流服务质量也在不断地开始自建物流，进一步压缩了第三方物流企业们的生存空间。在电商自建物流、对物流效率要求提升，以及人工成本、发货量增多等多重因素下，电商物流开始谋求更多自动化和智能化。尤其是菜鸟智仓、京东“亚洲一号”等标杆性智能物流中心，更是掀起了电商物流们对智能化的探索热潮。这股热潮在推动智慧物流装备领域发展的同时，也为该领域的企业带来了些许盲目。首先，不少企业盲目追求和鼓吹自动化、智能化的优势，导致部分企业提供的服务和解决方案与需求不匹配。其次，由于起初不少用户企业对智能化和自动化投入处于观望阶段，所以装备企业纷纷选择知名用户企业合作来获得背书，继而梳理自身在市场中的品牌影响力。在这个过程中，由于头部客户的需求量大，导致不少企业认为头部企业是更值得开发的客户而忽略了中小型客户市场。但是，随着头部客户如阿里巴巴、京东等客户的业务量稳定和投资饱和，加之此类企业自身孵化了不少物流装备企业服务于自身和市场，所以对于物流装备企业而言，紧盯头部企业的做法已经不那么合时宜。那么，应该往哪个方向看呢？当然还是要看中国电商市场的发展。2015年拼多多的崛起，让人们意识到了二三线城市的消费潜力。以拼多多和京东两家企业用户地区分布占比为例，拼多多一线城市用户比例仅占7.56%，京东则为15.68%，二三四线城市两者的比例分别为27.71%、23.13%、41.6%和34.22%、20.05%、30.05%。不难看出，拼多多之所以能够在短短几年成为中国第三大电商零售平台，正是依靠了“农村包围城市”的策略。此外，近年来“淘宝下乡、快递下乡”等电商、快递企业纷纷启动乡村战略，这也表明了这些企业对于二三线城市消费能力的肯定。接着是电商的多元化。如今，电商形态除了淘宝、京东、唯品会、聚美优品等平台型和垂直型电商，微商、社区团购等形式也开始逐渐壮大。据统计，2017年中国微商市场规模已经达到了5225.5亿元人民币，尽管不能与万亿市场的传统电商相提并论，但我们还是能够看到微商的潜力和前景。更为重要的是，随着社交软件等对于商业的支持和对交易过程的规范及管理，微商已经摆脱了以往的不良形象，也从个人卖家更多地转为B2C模式。此外，品牌的电商化也已经成为事实，不少企业已经有能力摆脱传统电商平台开展自身的电商业务，例如梦洁家纺、欧瑞莲等时尚品企业，纷纷打造了不依托第三方平台的电商业务。作为电商竞争的利器和支撑，电商的发展趋势值得物流服务商和设备商关注一下。首先，可以跟着用户企业“走下去”。二三线城市的潜力由于移动端的普及打开后，头部电商自然也会将重心偏移一部分至此。而对于电商而言，无论用户身处几线城市，保证同样的购物体验依然是关键。因此，为了保证物流的时效，电商企业自然也会加大对二三线城市的投资，包括引入适度的自动化应对上升的订单量和人工、场地等成本。此类的投资相较于一线的大型投资，虽然规模较小，但是周期更短，对物流设备而言，能够快速地上线项目并获得品牌背书。除了老牌巨头，新上位的“贵族”也是物流服务商、设备商的开拓对象。例如此前表示不做物流的拼多多，已经上线了自主研发的电子面单系统，并已成为第二大物流电子面单，其创始人及CEO黄峥也正式透露了拼多多的“新物流”战略，包括使用AI路线规划、物联网设备、自动化仓储风险管控、实时定位等技术。尽管拼多多宣布，“新物流”平台将采用轻资产、开放的模式，解决现有包括分散、低效的农产品运输等物流与供应链挑战。但前提是需要有相应的资源能够被接入和整合，如果被接入和整合的物流资源仍旧效率低下，那并不能真正提升整体的物流效率。以拼多多平台最常见的农产品“一件代发”形式为例，果农需要自己将产品拣选、核验、打包然后交由相应的物流商进行运输和配送，这就带来了产品源头物流标准化低的问题，进而提高了产品品质损耗的风险。因此物流服务商、设备商可以联合电商平台，对这个环节进行优化和升级。例如变零散交货为集中式交货或仓储，即产品端在采摘后交由对应的物流中心来进行仓储和拣选，农户只需提供相应的拣选标准，物流中心以此执行便可。这样的模式虽然会给商家带来成本的上升，但是商家的产品品质得到了保证，进而得到了能够树立自身品牌的契机。随着消费者对于“一分价钱一分货”的认知不断加深，消费者也将进一步以“性价比”为标准，所以商家不应该担心商品价格的上升会流失用户。此外，新的电商模式也是物流服务商、设备商可以发力的领域。尤其是微商，由于微商发展时间短、速度快，订单量的急剧上升让微商企业对物流自动化、智能化的需求日益迫切。例如真珠美学选择的中航翔凤，后者打造了自动化分拣线来满足前者的高效物流需求。正如上文所言，千万级的市场必然需要更专业的服务，而且微商大部分属于品牌自主运营，对于物流的投资也会更加大胆和灵活，同时相比于综合型电商、第三方物流等，其需求相对简单。不过，向新领域发力并不意味着原有的业务领域要被放弃或者轻视。随着中国电商企业面向日益个性化的消费需求，亦为物流端带来了更多的复杂性，尤其是在仓储领域。这也意味着电商企业对于高端、复杂的仓储仍然保有着一定的需求，但是高复杂性意味着高技术门槛，所以对于中国的物流设备商而言，不断地基于客户需求进行技术创新是永不过时的理念。例如5G技术的出现，值得不少企业去思考如何结合5G技术进行创新和升级，以便在5G技术全面铺开和使用时占得市场先机。中国电商市场的竞争从未停止，无论是老牌劲旅还是新兴玩家，均能够掀起一轮又一轮的风浪，但不变的是，众企业永远将消费者的体验放在第一位，这也为与其配套的服务商、设备商提供了更多可以发挥的空间。

近日，58同城发布交通运输、仓储和邮政业就业数据，从城市、职位、薪资等维度，对该行业招聘求职情况进行了统计分析。数据显示，交通运输、仓储和邮政业整体求职需求同比上升27.72%，西安招聘求职热度高；物流专员招聘需求大，分拣员求职需求同比增速快；货运司机月薪高达10808元，物料管理月薪同比增长38%。今年1-8月，交通运输、仓储和邮政业整体求职需求同比上升27.72%。交通运输、仓储和邮政业招聘活跃职位TOP10分别为物流专员/助理、快递员、装卸/搬运工、货运司机、包装工、组装工、仓库管理员、分拣员、送餐员、物流经理/主管。其中，组装工招聘需求同比增速第一；货运司机、包装工同比增长在60%-80%之间。求职热门职位TOP10分别为货运司机、快递员、装卸/搬运工、物流专员/助理、商务司机、分拣员、送餐员、仓库管理员、铲车/叉车工、特种车司机。其中，分拣员同比增速位居第一，达到92.59%；物流专员/助理次之，同比增长68%。由于货运司机是物流行业中传统的高薪职业，因此吸引了许多求职者投递简历。而快递员工作量弹性大，吃苦耐劳的劳动者收入水平较高，也受到广大求职者欢迎。薪酬水平也是物流行业就业的重要指标，58同城招聘研究院数据显示，今年1-8月，交通运输、仓储和邮政业支付月薪达到7836元，同比上升3.1%。典型职位中，货运司机支付月薪第一，达到10808元；送餐员支付月薪排名第二，为9200元；物料管理支付月薪同比上升最快，增幅38%，月薪达到7531元。可见，物流行业岗位薪资与岗位技术含量、市场需求、劳动强度密切相关，技术含量高、市场需求大、劳动强度大的岗位收入更高。

01绪论自动化仓库，伴随着人工成本的上升和智能制造的兴起，已经成为企业的标准配置。随之而来的是各式各样的设备供应商，国产设备供应商、进口设备供应商。这些设备到底存在什么样的差别？在这里，我们用自动化仓库的核心设备——堆垛机为例来说明国产设备和进口设备的差异。02堆垛机主要指标堆垛机，是自动化立体仓库巷道式堆垛起重机的简称，是在自动化仓库中用来存取货架存储单元里货物的码垛设备，是自动化仓库中应用最广泛的货物搬运设备，也是物流仓储系统的最重要设备。堆垛机性能好坏和技术水平的高低，将直接影响到自动化仓库的效果和效益。体现堆垛机动态性能优劣的指标主要有：（1）运行速度（2）提升速度（3）货叉速度（4）平稳性（5）振动与噪音（6）认址精度等03堆垛机关键技术分析堆垛机是物流的载体，它在高层货架巷道往返运行，将货物存入或取出，从而实现货物的流动。它是自动化仓库的关键设备。为实现物流的高效率，必须提高果堆垛机的存取速度。然而，按照堆垛机运行规律，当运行速度超过100米/分钟，噪音曲线将出现拐点，急剧增强。根据国家相关规定，人在84分贝背景噪声下连续工作不能超过8小时，否则会对听力造成损伤。由此，国标《JBT7016-1993有轨巷道堆垛起重机技术条件》将噪音要求确定为不大于84分贝。而提高堆垛机的存取速度，则必须有效控制机械振动和由此产生的噪音，这是堆垛机提速的关键技术难题。堆垛机在高速运行状态下，要实现对振动和噪音的有效控制，必须对各项技术指标和性能提出更严格要求，它需要对相互关联的诸多因素综合控制，协调治理。只有把堆垛机作为一个系统加以分析研究，明确各因素因果关系及内在联系，通过对各因素的重组改变，才能保证堆垛机在高速状态下的正常运行。解决堆垛机振动与噪音的措施包括：（1）堆垛机、货架、运行道轨是一个有机整体，如三者固有频率接近，必然产生共振。为了避免共振，运行导轨与货架必须采取不同方式的特殊隔振措施以达到减振降噪的目标。（2）堆垛机有效的结构设计，避开共振的临界转速，并降低堆垛机的风阻。（3）提高堆垛机运动部件的加工精度，特别是运行轮轴线的平行度精度，是堆垛机平稳运行的关键。因此，采用高精度的数控镗铣床等加工设备来加工堆垛机的零部件成为一个必选项。（4）堆垛机立柱箱体内设置阻断结构，降低共鸣效应。（5）在堆垛机构件连接处采用弹性阻尼隔振技术。（6）在堆垛机构件上对振源加载，采用振源负荷减振技术。（7）对堆垛机运行道轨采用特殊加工工艺措施，提高平稳性，并采取特殊隔振结构避免与货架的共振。（8）在堆垛机导向轮运行系统，采用复合材料滚轮，以提升减振降噪效果。由以上分析可见，振动与噪音对堆垛机来说是一个非常重要的指标，它直接决定的堆垛机的性能。而要提升这一指标，则要求堆垛机供应商提升综合能力：（1）堆垛机设计研发能力（2）堆垛机零部件加工精度（3）堆垛机整机装配精度而这些能力的提升并非一朝一夕能够实现，需要堆垛机供应商长期持续的努力。04国产堆垛机与进口堆垛机的对比随着科学技术的不断进步、物流行业在全世界范围的蓬勃发展，自动化仓库的应用领域和范围得到了极大的扩展，国产堆垛机的动态性能也在不断提高。例如，国产堆垛机的最快运行速度已提升至160米/分钟，进口堆垛机的水平最高可达300米/分钟。提升驱动已由以前的双速电机改进为变频调速，速度已提升至40米/分钟货叉运行也由单速电机驱动改进为变频调速，速度已提升至25米/分钟。在堆垛机自动控制方面还采用了激光测距定位系统、闭环控制变频调速系统等技术。然而，目前国产堆垛机在运行速度，整机刚度，隔振减振措施，运行摆动幅度，提升速度，货叉速度，认址技术和精度以及认址差错率等方面与进口堆垛机相比,差距较大。国产堆垛机综合性能有待改善，存在的主要差距为：综合性能差距：主要体现在运行速度、提升速度、货叉速度、平稳性、振动和噪音。结构的差距：进口堆垛机结构合理、比较精巧，而国产堆垛机结构相对笨重。总结一下，国产堆垛机与进口堆垛机的差异主要包括以下指标：指标进口堆垛机国产堆垛机指标意义走行速度0～200米/分钟0～160米/分钟堆垛机的基本性能指标走行加速度0.6米/平方秒0.45米/平方秒堆垛机的基本性能指标提升速度0～60米/分钟0～40米/分钟堆垛机的基本性能指标货物取放周期8～9秒/次13～15秒/次堆垛机的基本性能指标定位精度±2.5mm±5mm定位不准，会对货物的存取造成一定的危险性；如果二次定位，则会降低堆垛机的存取能力控制曲线S形，运行及启停平滑柔和接近梯形，启停刚性冲击大造成噪音与抖动的主要原因立柱结构双立柱管型无轨道结构，结构轻巧，运行流畅双立柱管型有轨道结构，外观复杂，运行有震动堆垛机的整结构影响着整体性能载货台结构管型结构轻巧，安全夹抱立柱外壁，质量轻管型结构，安全夹紧轨道，质量重堆垛机的整结构影响着整体性能行走总成涨进套结构设计，拆装方便，配合紧密平件连接，固定过紧不易拆装，固定过松配合不佳，容易产生磨损噪音堆垛机的整结构影响着整体性能伸缩货叉标配德国MIAS或意大利EUROFORK厂家自制，取货周期长，精度低，噪音大目前基本上都采用德国MIAS或意大利EUROFORK生产的货叉工作环境特殊的电机及零部件选择，可以使堆垛机系统在极端工作环境中稳定运行。无法在温湿度变化比较大的环境中稳定运行。对堆垛机的运行环境会有一定的要求安全刹车系统水平方向和垂直方向都各安装有2套限位开关，第1套限位开关可以减速70%，第2套用于紧急停止；全程对于启动电流和运行速度实现监控，一旦过载，系统立即停止工作并发出报警信号至软件控制中心和中控台；多重保护堆垛机系统安全稳定的运行无双套限位装置堆垛机的安全指标CDS安全制动系统CDS系统（驱动/安全制动：两个独立的驱动电机和两个独立的安全刹车单元，带来高性能的吞吐量应用和充分冗余多重保护无法联动堆垛机的安全指标安全缓冲装置巷道头或堆垛机上安装有液压缓冲装置，当出现堆垛机冲出巷道情况时，完全吸收冲出动能，并让堆垛机平缓停止仅在堆垛机上安装聚氨酯缓冲块……堆垛机的安全指标噪音≤70分贝75～78分贝堆垛机的整体性能指标无故障率大于99．9%不小于97%故障概率较大，影响整体工作05总述总之，除开运行速度、提升速度、货叉速度等硬性指标外，噪音大小是判断堆垛机整体性能的关键指标。堆垛机的整机性能进而决定了堆垛机的可靠性及故障率，毕竟没有企业愿意采用时常发生故障的堆垛机！

每个新进来的人都曾想在这片江湖中搅出水花，然而，历史却只会记录胜利者的声音。古往今来，物流一直都是社会最底层最基础的行业，但又背负着商业社会流转的重任。从古至今，多少贩夫走卒，行商坐贾，穿越艰难险阻，行走激流险滩，他们用脚步丈量世界，用车轮开疆拓土，用臂膀运转江山，用热血与汗水连接整个世界。做为整个行业的支撑者，物流人从来都是一批能吃苦、能受累、能拼搏、能奋斗的群体，虽然群体中大多数人不善言辞，或是羞于表达，但是他们仍然值得被歌唱，被记录。特别是那些站在时代潮头，引领行业发展，左右市场动向的行业领军人，他们每一个个体成长的背后，都代表了整个行业的发展脉络。

大概10年前，物流行业就在谈整合。如果我们把整个行业区分成头部企业、腰部企业、底部企业来看的话，可以发现，这么多年过去了，即使身处头部的大型企业，也没有几个长得特别漂亮的。除了顺丰、「三通一达」等这几家企业，每年能达到数十亿元级别的利润。但是，中小物流企业就真的那么差吗？在安能物流董事长王拥军看来，很多这类腰部企业长的不差。中国3000多家上市公司里，利润低于2亿元的有近2200多家，绝大部分只有数千万元的利润。而过去沉淀下来的一大部分腰部物流企业，收入大约能达到2—3亿元，也能做到很可观的利润，只不过还需要「穿上新衣服」再有点「新增长」。而如今，物流行业经历过一轮洗牌后，市场环境、资本环境都发生变化。现如今，物流行业的整合应该遵循什么样的逻辑？又有哪些方法论？2020年1月9日，由运联智库主办的「运联智库年会：2020趋势与预测」大会上，王拥军发表了以《最好的时刻：传统中小物流企业的出路》为题的演讲，带来他的理解。以下为王拥军演讲实录整理：各位物流行业的同行、朋友们，大家下午好！今天这个会的主题本来很难讲。趋势与预测谁也说不准，但是关于趋势没东西讲也不对，因为每年行业都在发生很多变化，也确实需要借助过去的经验和失败对未来做一些思考。所以讲预测，更多的是对过去五六年行业发生的事情进行思考。大家都在讲物流行业的同行很痛苦，有一句话是今天很残酷，明天更残酷，后天就好了。但问题是，后天有多远？我们先从基本牌面看起。大概10年前行业就在谈整合。我把它切分成两块蛋糕来看，一块叫存量，即原有的制造企业传统物流企业；另一块叫增量，即随着电商兴起、新消费兴起的快递、即时配送、小票零担。这一块是消费升级、渠道变革带来的增量市场。可以看到一个现象，今天增量市场80%份额归到了头部企业，增量整合地非常快，过去10年间快递前6名的集中度达到了80%以上。而大的存量市场中，整车、大宗、海运、合同物流等传统物流市场，头部企业没有那么多，大量的还是中小企业。这与我10年前进入物流行业的时候没有太大变化。那么，这些中小物流企业怎么撑到后天？1资本散场过去几年里，大家依赖资本来解围，行业拿了非常多的钱。2014-2018年，这4年是最好的资本投资周期，总融资额超过2400亿元。安能也拿了不少钱，但比我们拿钱更多的人也有非常多。仔细看钱的流向的话可以发现，科技流派、货主流派、运营流派三个流派中，有科技基因的拿了这2400亿元里的一半。但结果如何？命中概率并不是那么高，跑出来的企业寥寥无几。这其中最主要的原因，是企业只有四五年的生长期，但是头部企业的培养往往需要数十年。现在舞台上活跃的头部企业大部分都是10-20年，最快的百世、安能也用10年的时间才挤进头部企业阵营，而且还不算是特别明显的头部。所以，物流企业典型的生长周期就是10-20年，而资本的期望是5年。这个时间是错配的。未来资本能不能再活跃五年？很难。资本要快速、高额的回报，每年10%、12%的收益远远不够。我们很难再期望未来有大量的资本进入这个行业，基本会掉一半。另外看金融行业。过去几年，金融政策宽松的环境下，物流公司可以通过借款拿到很多钱。现在整个国家产业政策紧缩，注定了通过债权的金融杠杆给行业解困这条路，基本没什么可能性。我们这个行业国企非常少，都是民企，先天面临资本不足的问题，都是靠一点点本金慢慢滚起来的。而资本金不足的时候，去杠杆的周期里你就找不到足够的抵押品，没有抵押品钱就进不来。现在整个监管政策越来越「同频共振」，金融机构的共振造成的「踩踏事件」也不少。这种行情下，中小物流企业至少三五年之内不会再进入宽松状态。所谓的金融服务实体经济，实际上更多的是服务头部企业，而不是腰部企业和长尾企业。因此，产能过剩的情况还将继续，企业本身还将适度淘汰。2行业进入去产能周期繁荣过后必将进入衰退到萧条的过程。行业进入去产能周期，一定会带来利润率的下降，部分企业退出市场。前两年，通过环保去产能带来的一个明显结果，就是小企业死了之后大企业的利润反而好了，很多上市公司的利润上升了。因为，去产能周期对小企业的影响是最主要的。我觉得，未来三五年是你死我活的竞争，竞争一定非常残酷，中小物流企业一定会成批量地退出市场。典型的是专线市场。我们初步统计，上海专线今年消失了20%左右，但对整个行业来说这是健康的，只有最弱的产能出清，大家的日子才会好过。这就是规律。熬过这个周期那就是「剩者为王」，你的份额和利润率就会起来；如果大家都不死，都熬着，这对行业才是坏的事情。那么如何应对去产能周期这么严酷的行情，淘汰竞争对手，让自己成为「剩者」？答案就是我们不能依赖于别人，更多的要找自己有什么。我们通常把企业区分成头部企业、腰部企业、尾部企业。今天物流行业所谓的头部企业，其实没有几个长得特别漂亮的。除了顺丰、「三通一达」等这几家企业，每年能达到数十亿元级别的利润；剩下的头部企业，比如象屿物流，2018年营收超2000亿元，利润10亿元，市值只有90亿元；航运界的老大安通物流，2019年营收100亿元，亏损则达近10亿元。所以大企业未必那么好，大家对企业估值一定要有重新的认识。而中小企业真的那么小、那么差吗？有两家上市公司——华鹏飞和新宁物流可以作为案例来看。这两家企业上市时，都只有2亿元的收入，1900万元—2000万元的利润，今天在座的很多物流公司可能跟他差不了多少。所以想象一下，距离没有那么遥远。今天很多腰部企业不差的。中国3000多家上市公司里，利润低于2亿元的就有2200家，绝大部分就几千万元利润。而物流行业经过10-20年的奋斗，沉淀出了一大部分收入在2—3亿元的腰部企业，它们其实并不差，已经很好了，只不过需要「穿上新衣服」再有点「新增长」。那么怎么增长？重新认识平台。3重新定义平台资本浪潮下，以前大家谈的都是物流平台，指望零散的物流企业抱团取暖成为一个平台。但是，平台到底能不能替这个行业找到方向？首先，我们看过去5年冒出的很多平台，有部分成功案例，但是绝大部分平台今天非常困难。这其中的影响因素很多，我们总结下来发现，问题其实是来自自身的。比如，一是期望过高，估值太贵。虽然有人愿意跟你玩，但你步子太高投资人迈不进来；讲的故事太大，难以进一步获取社会资源。二是缺乏运营抓手。很多平台浮在上面没有下来，没有找到真正提高效率的东西。三是投入太高。平台还没有搞就先招一堆副总裁，各个年薪百万的，什么都还没有做成，成本就下去好几亿。若真要专注下去提高运营效率，这些年薪百万的人可能不一定有用。第二个思考，什么叫平台？我记得5年前平台刚出来的时候，我专门写过一篇文章《热平台，冷思考》（点击回顾）。平台和物流企业之间的关系，不是说这个一定打败那个；大家都有自己的生存空间，平台有平台的逻辑，物流企业有物流企业的逻辑。中国差不多有数百个B2B平台，本身B2B平台成功率和估值都不会太高，这也是一个规律。现在能做到上百亿的B2B平台就非常不错了。第三个思考，平台怎么演化？我要谈的是，是不是可以把平台化的商业模式和传统物流企业的运营结合起来。为什么投资人喜欢投平台，是因为传统物流企业虽然务实、扎实、有利润，但没有增长和明天；而平台型的商业模式给了投资人一个希望，虽然今天亏钱，但未来前景很好，有一个增长的商业模式。所以我们今天需要思考的是，怎么样把传统物流企业接地气的部分，与平台有增长的商业模型结合起来。我今天最核心的分享是想给大家提出一个思考方向：我们是不是可以形成一个平台型的物流企业，它是有增长有未来的，同时也是懂客户、懂运营的商业组织模型。我把它叫做「总部加业务单元分工的模型」。为什么合同物流企业很难增长？因为增长都靠那几个最核心的合伙人，合伙人就三个，做的东西就那么大。那么，能不能从三个合伙人变成三十个合伙人呢？能不能探讨出一种组织模型，能够让三十个合伙人在你的平台下面奋斗呢？所以，我们要突破传统物流企业的组织模型，总部可以成为一个组织的平台，一个资本运营的平台，但是业务单元需要更接地气。我们需要重新定义平台，从平台型商业模式到平台型组织，把传统企业的运营能力和对客户、对市场最接地气的掌控能力，与平台型的商业模式结合，打开传统物流企业的增长模型。过去的平台，一张嘴就是一顶「物联网」「大数据」的大帽子，只有脑袋没有腿，很多这样的平台走不下去甚至很多已经死掉了。而未来的平台一定要有强有力的腿，而这条腿就要靠所有对运营、对客户扎根非常深的传统物流企业来完成。通过这一路径，企业会更务实一点。民营企业要更可持续，必须大规模增加资本金；你要拿到社会的信用，就必须打开增长翅膀，一定要和平台融合。而平台不能只是漂在上面，如何和传统腰部的物流企业结合，也是所有平台需要思考的最核心问题；否则，你拿到钱自己去烧，投资效率太小了。怎么样与传统的腰部企业结合，将他们融入进来，这对平台来说是一个莫大的机会。所以，我认为今天这个时间点是最好的时刻。市场上钱没那么多，大家都非常难受。行业已经进入了相对比较漫长的去产能周期，大家都被逼到墙角的时候，也是大家沉下心来思考的时候。我相信，今天来开会的很多企业都有一定的基础，可能都算腰部的物流企业，对你们来说这真的是最好的时刻。坐而论道是没有结论的。只有拼命地跑，跑着跑着也许机会和希望就来了。谢谢大家！

仓库的建设与规划是仓储行业和部门绕不开的“大工程”。很多人也许懂库内的运作，也理解仓库在供应链中的超高价值，其中仓库的选择对后期运营影响非常大，也是运营规划布局的开始，很多企业尤其是快速发展的企业，选择仓库仍然靠经验，靠感觉。重眼前需求，无长期规划意识，为后期仓库运营规划造成了一定局限性。仓储是物流中的一个战略节点，仓储规划的局限性会影响到整个物流系统的全局性。今天就和大家分享一下，仓库选址要遵循三个标准。仓库选择的基础标准基础标准是对于仓库选址的基本要求，基本要求达到的越多，运营便利性越高。1.交通运输能力1.1仓库物流中心必须具备方便的交通运输条件，最好靠近交通枢纽进行布局。1.2紧临港口、交通主干道枢纽、铁路编组站或机场，有两种以上运方式相连接；2.周边公共设施2.1仓库物流中心的所在地，要求城市的道路、通讯等公共设施齐备有充足的供电、水、热、燃气的能力；2.2周边设施能保证仓库作业人员的办公、生活问题。3.仓库是平面布局3.1仓库越接近正方形越好布局，作业效率越高。3.2楼库需要重点考虑布局问题，和楼上、楼下货物的流动需求，以及楼库的改造空间。4.消防设施4.1仓库具有配合达到消防需求的消防设施；4.2有消防部门的消防验收合格证。5.仓库立柱要求5.1库内立柱最好只有一排，而且要保证立柱的绝对平行，便于库区的规划跟合理的利用库区空间；5.2立柱上方还要拉上平行的钢丝绳，便于晚间作业时照明设备的悬挂。仓库选择的硬性标准硬性标准是仓库选址中必须达到的条件，满足这些条件后才能保证仓库有可提升的空间。1.地面要求1.1地面要硬质地面，最好环氧地坪，便于库内作业时作业工具的使用，同时减少灰尘杂质的产生，便于卫生整理、保证库内货物的质量。2.仓库高度2.1仓库要够高，便于货架的搭建、防盗；2.2保证仓库的采光，仓库的顶端跟四周都要按有采光板，便于白天的作业，节省升本。3.当地支持安装电信、联通双线网络4.仓库月台4.1仓库最好是环形月台，最低要求是双侧月台，便于货物的吞吐；4.2月台高度要与公司车辆高度相吻合，便于作业；4.3月台具有防雨设施，保证货物吞吐时的质量5.仓库人员招聘能力5.1当地具有一定的招聘能力，人口密集程度达到县级市的程度；5.2当地适龄劳动力男女比例均衡，保持在1.1:1左右的正常值；5.3还要考虑当地适龄劳动力的文化程度6.仓库需要具有营业执照、土地使用许可的相关资格证明！仓库选择的升值空间升值空间。仓库还能有升值空间？在此说的升值空间，可不仅仅是说房地产行业的升值空间，主要是要看仓库的可利用程度！1.可适应公司业务的发展1.1仓库的建设应考虑到公司业务的发展。1.2具备可利用空间（储备库区）。2.有足够的空间可安装自动化设备3.有足够的空间能够安装高位货架3.1说到仓库的升值空间，对于有些土豪公司来说还要考虑仓库的地面跟空间是否支持机器人作业哦！

根据美国生产与库存管理协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，Inc．简称APICS）的研究，把供应链的发展分为以下四个阶段：1.Multipledysfunction–供应链孤岛阶段2.Semi-functionalenterprise–供应环阶段3.Integratedenterprise–内部供应链集成阶段4.Extendedenterprise–扩展供应链阶段阶段一Multipledysfunction–孤岛阶段在这个阶段中，企业内部各职能部门之间，缺乏明确的职责定义和信息沟通。企业和外部企业只有简单的交易关系。该阶段的企业可能存在以下的情况:1)管理层只能提供企业发展大致的方向和目标，缺乏长期的规划。2)企业内部生产执行随意性强，缺乏计划性。3)销售预测信息没有经过严格的核对过程，经常会受到过于乐观的销售预估而被人为放大。4)产品设计过程中，研发团队很少与其他部门沟通。5)仓库大部分设立在靠近客户或市场的地区，由于没有销售预测管理流程，不根据客户需求进行排产，经常会导致仓库有大量库存。仓库员工缺乏基本的培训。仓库卡车装卸缺乏计划性，效率低下。6)简单的MRP物料需求系统，生产计划仅制定到月度计划这一层面，只有BOM和订单完成情况的数据。根据我对中国制造企业的长期观察，国内很多工厂是处于这一个水平上的，特别是中小规模的民营企业。这一类的企业还处在拼产品和销售的阶段，对于供应链的重视程度很低。只有很简单的MRP系统，甚至没有在使用任何系统，仅仅依靠Excel来完成对于物料需求的计算。对于原材料，采购员完全是在凭借以往的个人经验下订单，用于后续生产活动。最终结果往往就是库存高、订单反应速度慢、交货的持续性差等等问题。阶段二Semi-functionalenterprise-供应环阶段在这个阶段中，真正意义上的信息流已经出现了，各个职能部门也已经被明确地定义了，虽然他们之间还是缺乏紧密地合作。每个部门都是一个环，但是还没有形成整体的链条。与客户和供应商之间，没有形成伙伴的关系。该阶段的企业可能存在以下的情况:1)仓库中的人工操作被半自动或全自动设备替代。2)企业能够初步地控制库存。3)采购部门能实施采购策略以获取更低价格的产品或服务。4)物流部门能通过选用有价格优势的运输供应商来降低运输费用。5)销售部门可以获取并分析预测信息。6)MRPII，ManufacturingResourcingPlanning开始应用，可能是一些能实现基本物料需求，采购需求和仓库管理功能的系统软件。但是和其他系统软件的数据兼容性比较差。在这个阶段，企业内部各个部门之间部分的流程已经打通，但是跨部门的沟通还不是非常顺畅。比如，市场部对于未来趋势预测的信息无法有效地与其他部门进行对接。这类企业的典型代表是合资或外资工厂，在信息管理系统方面还没有上SAP或Oracle这样的较为先进的ERP软件。我在2010年前后服务过的V公司就是一个典型的处在第二阶段企业。内部的职能部门都已经搭建好了，但是跨部门的沟通协调比较困难。比如新产品的研发阶段没有让供应链部门参与介入，新产品量产以后就可能会出现包装箱的回收问题而引发的物流运输费用超标等问题。企业使用了一套MRP软件，但是无法提供中长期预测和产能管理的工具。这个阶段企业有一个特征，就是各个部门能把自己的工作做好，但是涉及到跨部门的协作就会出现问题。这不禁让我联想到2015年11月曾经报道过的一则新闻，一位南航乘客突发急症无人抬，自己下机爬进救护车的故事。南航的空乘人员和首都机场的急救中心都认为把突发疾病的乘客抬下飞机是对方的责任，而拒绝出手相助，导致这位乘客只能自己忍痛爬下飞机，所幸的是乘客及时送往医院得到救治，否则后果是不堪设想的。阶段三Integratedenterprise-内部供应链集成阶段在这个阶段中，企业开始关注业务流程集成和销售与运营规划流程（S&OP）。该阶段的企业可能存在以下的情况:1)ERP软件开始应用，跨部门之间的合作变得更加高效和容易。2)产品设计引入了更多部门参与，包括市场销售和采购等等。3)库存水平得到更好地控制，需求预测变得更加的准确，能够更好地完成客户订单。4)物流费用得到进一步的优化，更好地平衡物流费用和客户满意度。5)仓库管理的自动化程度进一步提高。在这个阶段，企业开始打破内部各个部门之间的壁垒，使得内部流程整体化。同时逐步联合外部供应商，比如物流第三方供应商来优化物流费用。V公司在2011年开始实施SAP项目，并在当年12月正式上线，凭借着SAP的顺利上线，公司也是从第二阶段开始向第三阶段过渡。目前国内的一些外企和行业内领先的公司通过SAP或其他ERP软件的实施，已经到达了第三阶段。阶段四Extendedenterprise-扩展供应链阶段在这个阶段中，作为全价值链中的核心企业，打破了企业之间的边界，实现了协同计划、设计、补货和配送的整合。该阶段的企业可能存在以下的情况:1)核心企业和其上下游的客户和供应商，针对某些产品开展了协同合作。比如AppleComputer和富士康的关系，由苹果公司设计iPhone，代工是由富士康来完成。2)大量新的信息技术和软件被应用。比如POS机信息可以在第一时间发送到共享数据库，用于安排供应商补货和安排后续的生产。3)企业之间的竞争也从单个公司之间的竞争，升级为供应链之间的竞争。在这个阶段，企业已经完成了内部各个部门的整合，并和一些战略合作伙伴一起协同合作，增强整个供应链的效率，提升产品服务的质量。这类的企业在整个行业里都是处于绝对领先的地位，比如之前提到的AppleComputer。苹果的成功，不仅仅是产品的成功，也是供应链的成功。根据我这些年与国内企业打交道的经验，可以说大部分企业的供应链管理水平都还是处在第一和第二阶段。这些企业都存在一些比较类似问题，就是企业发展到一定的规模就很难再往上发展，实现大的突破。企业发展的瓶颈不完全是受制于产能和资金，而是受制于内部管理、信息系统和人力资源。在经济形势好的时候，大家都是忙于扩大生产，争取更多的销售订单。而随着中国经济进入新常态，传统的经营模式势必让这些企业放缓发展的脚步。在这个阶段，也许是企业最好的时机来完善自身的流程，升级改造信息系统和加强人才的培养。苦练内功，在新的一个经济发展循环开始的时候，就可能做到厚积薄发。

自动化仓库，也叫自动存取仓库，是指在不直接进行人工处理的情况下能自动存储和取出物料的系统，广泛应用于机械、家电、汽车、食品、烟草等行业。自动化仓库是二战后的产物，起初只是存在于美国，逐步发展到日本欧洲各地。直至现在自动化仓库在我国开始普及，各大企业想把库房转换成自动化仓库，以节省成本。亚马逊、沃尔玛、耐克等等一些国内的外资企业，其仓库都是自动化的，自动化仓库所带来的便利让很多企业争相效仿，但在实际上决定一个仓库是否要做成自动化的受到很多因素影响，那么都有哪些因素在影响仓库自动化的实施？经过长时间的经验积累与总结，影响仓库自动化实施的因素可以归纳为以下9点：1、成本人工成本相对较低，设备投资金额巨大，投资者更愿意以低投资获取高收益。高呼全面启动机器人代替人工制造的富士康也暂停了“机器人军队编制计划”。2、公司规模和仓储量公司规模和仓储量若达不到一定程度，大量购买自动化设备和配备专业管理人员将会导致投资浪费；所以诸如耐克、沃尔玛等市场占有较大且经营稳定的企业来说，自动化是相对较优的选择。3、决策者的经验与意识如果公司管理层没有对自动化带来的优势有全面的了解和掌握，很难推动自动化在公司内部实施；尤其对于制造型企业来说，主要的作业地方在产线，仓库（原材料仓,成品仓）通常得到的关注度不高，即使关注，一般也是以加快周转，压缩面积为方向，自动化投入的必要性自然没有摆上优先级。4、行业特点比如烟草、酒类、饮料、医药、汽车、服装等行业，包装比较单一或标准、消费量巨大的快消品或单个成品附加值较高实行自动化带来的收益更大，小批量多品种、包装大小不规则等定制类的产品更适合用人工化操作。5、未来的不确定性因素自动化设备属于固定资产，投资巨大，若对未来预测不准，仓储单量下滑，必然造成项目投资浪费，仓储单量上升，设备规模太小又满足不了需要，直接面对更大的一笔自动化扩容支出；相对于人工可以召之即来，挥之即去的灵活性来说，优势并不明显。6、公司现有的各环节系统订单系统，库存管理系统，输送系统，叉车导航系统等等及其数据交换网络连接，包括信号强度（尤其在压力下）是否能一直保持实时透明度，以及应急预案。是否能在目前的生产环境和要求中战略性地预见未来长期的环境模式和策略，输送系统承重/尺码的容忍度，逆向物流的处理，系统的升级空间等等，都很考验设计者和实施者。有人曾参观过一家采用AS/RS的民企物流中心，这套设备几千万，老总在用模拟视频给你播放介绍自己仓储中心自动化程度，感觉就企业“不差钱，相当有钱。”但走一圈下来，实际很不一样，设备确实很先进，拣货自动而迅速，对于需要拆箱的散货，工人和设备配合得也不错，但是由货运公司的货车跟不上，出货dock也很少，拣好的货物在出货区堆积如山，设备不得不停下来，工人也只能在边聊天边等着装车，所以不能让自动化设备在仓库某一个节拍上异军突起，整个仓库的节奏平衡也很重要。7、设施设备管理能力及供应商的管理能力比如响应时间，服务成本，协调配合度。越是自动库，潜在瓶颈会越多，与通常只需要建造厂商的定期维修相比，日常预防措施和测试就成了必备的功课，目前国内此类服务供应商的能力和可选择范围也会成为一个挑战。8、人员的培训，维护和纪律执行自动化是一把双刃剑：一方面要求经培训的熟手来操作，另一方面却要求人作重复的机械式动作，要求人在操作时有如机器一般纹丝不差的频率，幅度，以现在90后劳动力大军的特性来看，寻找合适的运作团队是管理者的一大挑战。9、安全的认知程度欧美成熟老牌企业认为“安全”在仓储中心永远是第一需要考虑的。国内一些欧美企业，即使计算出来的投资回报率很难看，一些跨国企业在中国成立仓储中心，无论从设计还是运行多少会带上国外总部的仓库影子，参考其全球仓储中心的设计标准及要求，比如耐克在太仓的物流中心设计中按照LEED绿色标准设计的，也获得了铂金认证，投资回报率在安全面前“退居二线”。综上所述的9点都是制约传统仓库向自动化仓库转变的主要原因，各企业再做仓库改造自动化仓库时，要结合自身实际情况来判断是否有足够成熟的条件来做仓库改造。

基于成本控制的冷库规划设计近年来，冷链物流不断升温，国内冷链物流园区建设热潮日益兴起。冷链物流园区的建设在于集聚多方资源，提升冷链物流效率，降低冷库建设运营成本。然而，我国冷链物流园区的建设尚处于初级发展阶段，冷库资源碎片化、标准建设滞后等因素制约着我国冷链物流的发展，同时也对冷库的建设运营成本造成一定的浪费。为满足冷库的建设运营成本控制，实现冷链物流的集约化、高效化运作，需要在规划设计初期考虑冷库规模化、通用化、公共化、配套化等因素。我国冷库建设运营成本现状目前，在我国的冷库行业，碎片化的冷库资源仍处于业界主流，主要由以下两个方面的原因造成：原因之一，是国内长期计划经济体制下，国有工业制造企业自给自足在不同历史时期投建并标准不统一、用途不一致的冷库所形成的存量资源十分庞大，缺乏第三方监管，产权方几乎零残值使用或外供；原因之二，是土地使用转型阶段，土地拥有人盲目投建的冷库尽管属于新建，但投建成本和标准均普遍低下，更谈不上规模化。上述两大原因正普遍地冲击着整个国内冷库供给市场，立足服务产业、依据规模化和现代物流理念投建的新型冷库资源，正接受着最原始的市场竞争挑战“价格”。资源提供上的客观现状并没有刺激国内冷链行业提高集中度，因此资源及其运营的成本无底线，造成了整个冷库供给市场尚不能形成较为稳定的资源模式。碎片化的冷库资源，由于设计定位、使用年限和成本导向等问题，先天就存在库体本身的多成因节能障碍，而单体规模偏小、结构不合理是冷库基础性节能障碍的不可逆因素，这将给予使用者的运营带来不小麻烦，而直接导致的运营及其成本问题。于是当下的冷库供给市场正处于低端存量产品的消化期，而这一阶段正是规模化、现代化冷库供应商的冬眠期。基于服务业态的冷链需求是市场发展的必然趋势，据不完全统计，2015年涉及冷链需求的果蔬、禽肉和水产三大类食材分别在冷链流通率和冷藏运输率指标上均超过了国家预期。而互联网商业模式正深刻地影响着冷链终端对冷库资源的需求变化，其关键是需求规模在不断的放大，碎片化的库区资源正逐步退出冷链市场，粗放的价格比较竞争正逐步被规模化的相对价格竞争所取代。冷库规划设计需考虑的因素综上所述，目前的国内冷库供给市场仍处于碎片化状态，即没有形成系统的供需适应模式。针对这种情况，冷库在规划设计阶段需要考虑以下因素：一、规模化无论站在冷库持有人还是使用人的角度，规模化的投建和运营都是降低成本重要的基础方案。这个“规模化”包含冷库自身的“规模化”形制和冷库所处“规模化”环境两个方面：1、规模化形制，即冷库的单体建筑需要规模化呈现。冷链需求以服务为导向，追求规模化物流运营，以达到优化运营成本的目的，单元冷库服务的一站式解决方案是较为基础的现代冷链物流运营理念，如：至少要满足一个消防单位并保有多进出的独立库门等；2、规模化环境，即冷库应该设置在拥有一定规模的物流园区或产业园区内。冷库所担当的冷链职能与物流密不可分，冷库也不能完全脱离物流运营而独立存在，因此规模化的物流及其产业化环境，是保障冷库冷链职能的重要条件。除产业化订制外，当前国内配置完全独立的冷链物流园尚不多见，但从发展趋势上来看，在拥有一定规模的物流园区或产业园区配置一定规模的冷库是非常有必要的。二、通用化冷库的通用化，是冷链物流产业化的必要资源配置特征。在国内冷库供给市场正处于自主存量能动消化阶段的前提下，谈论冷库的建设及其运营标准为时尚早，且整个国内冷链市场仍未形成稳定的产业构架与定位，整个冷链市场只有大概的产业发展轮廓和较为模糊的方向。因此，冷库通用化是冷库标准化进程中必须要经历的过渡阶段。1、医药专业冷库在国家相关行业法律法规的具体控制和要求下，医药专业冷库客观上能较早形成通用化特征，如：从温控角度，2~8℃的冷藏恒温库区、20℃以下的阴凉恒温库区和30℃以下的常温库区，是目前国内医药流通行业合规的专业冷库通用的温度区间要求范围。在此前提下，医药专业冷库就有了较为基础的资源标准，相对来说成本也有了明确的依据。2、食品冷库相较于医药专业冷库，食品冷库的通用化特征就很模糊，如：深冻库有-18℃、-60℃等多个版本，更不用说其他温区，有的温区之间甚至只有1~2℃的温差范围，而这种多温区差异，加之行业集中度低、企业生命周期和产品市场周期短，导致冷库利用率低下，反而造成冷库的投建和运营成本无法掌控。果蔬、禽肉和水产品等食材，对冷库资源的需求差异性更高，通用化水平更为低下。因此，根据所在区域市场冷链存储产品的特征入手，并不刻意强调冷库投建标准，而是从行业大方向上做简单分类，以温控范围为切入点，配置通用化的独立、分立冷库，是较为现实的有效做法。如：在整个物流园区或产业园区配置一定比例的冷藏、冷冻库等。三、公共化依前所言，就目前国内冷链市场，集中度低、业态粗放、展业规模偏小的特征，冷库的投建和使用必须符合当下需求的可变性、多变性和渐变性特点，又要兼顾规模化投放、通用性、组合性需求、低价承受能力等要求，这是一道摆在冷库投资者面前的难题。公共化，或许是解开这道难题的重要方法之一。公共化与通用化立足点不同，后者立足于需求对建筑形制与结构的关注，前者则更关注客户端的使用效率和成本优化。冷库的公共化设计主要包括以下两方面的内容：1、模块结构是指规划小单位面积库房，形成库房模块，以单体模块和模块规模计算、设计和配置基础建筑形制空间，如：设施装备空间、冷量空间、交通空间、管线空间等，即模块化地配置空间条件。这有助于冷库使用者有效核算，并设计合理的使用空间和运营逻辑。2、自主组合和自主配套是指冷库投资方并不参与冷库模块库房的组合和内部配套，由使用者或承租人自主完成，或产权人不主动参与。原因在于，在整个行业与市场尚未形成客观公平的标准前提下，那怕是最简单的建筑或装备先期投入都会被客户方认定为“趋利压榨”，造成成本价格无法实现。因此，投资方只负责基础模块投建和配置是目前较为现实的解决方案。四、配套化供电、给排水、供热、供压、污物污水处理和相对独立的交通布局，是目前国内冷库资源主要面对的配套问题。1、供电氟利昂冷媒是当下服务性产业冷库的主导和指导性配置，鉴于其冷效率比传统冷媒低、耗电大的特点，对冷库的电力配套要求应当放在首位。另一方面，服务性冷库频繁的库内作业和进出仓运作，使得冷效保有压力更大，客观也加大了对电力的需求。依据模块化核算的结构特征，便于冷库投资方在冷库投建设计初期，便能有的放矢地分配电力投资规模，同时对日后的租赁销售，也能实现清晰地核算、排布电力资源配置在单价中的比重。2、给排水、供热、供压和污物污水处理加工型冷库随着冷链产业分工、运营成本要求和供应链管控深入等因素需求日盛。冷链加工因存储产品的差异和供需要求，对水、热、压、污的处理处置提出了更高的要求。对于冷库投资者，并不是根据客户个性需求一站式配置到位，而是根据模块计算，给予合理的空间、容量和能力配套。3、相对独立的交通布局由于冷库与普通干仓差异较大，又往往与干仓在一个物流园区或产业园区混合使用。冷库的布局从冷库装卸门和平台开始，即与干仓配置大有不同。同时，由于用于冷链运输工具及其运作周期与方式的不同，在同一物流园区或产业园区设置相对独立的动线交通就显得尤其重要。为保障冷库的温度稳定，对库门启闭和库内运作时间都有更严格的管控，使得车辆在园区内的动态调配备受关注，甚至有必要配置一定规模的驻车续车场地。除上述因素外，冷库的保温、湿度处理，消防、气流、安保管理等，也是需要在冷库投建规划初期就要关注的课题，也占据了冷库投资的一定比重。

8月23日，以“聚势破局赢未来”为主题的2020落地母婴行业共赢大会，在杭州洲际酒店召开，松松作为协办方参展出席了会议，与参会的母婴品牌方、知名电商品牌创始人、互联网大咖、网红机构负责人等近千位嘉宾,开展主题探讨、现场交流、资源合作等高价值互动,共同探讨了母婴行业未来发展格局,共同借势发力乘势而上,共同提升抢占行业先机!展会现场，松松“您身边的电商物流管家”展位吸引了大批母婴品牌商，前来咨询供应链仓配后端的操作流程、入仓步奏、仓库管理办法、发货及时性等问题，得到了松松营销中心小伙伴们专业的解答。会议开始，松松CMO王飞作为特邀嘉宾，从发货、商品效期、大促节日、快递物流四个方面，做了“后疫情时代，母婴电商的仓配新玩法”主题分享，通过对母婴品牌商仓配后端的讲解，让在座的电商朋友们认识到了第三方仓配一体化服务的优越性，真正做到了让电商朋友“少走弯路，少花冤枉钱”。发货及时率——大数据显示，母婴用品的客服咨询问题中，消费者关心的是“什么时候能发货？什么时候能到货？”。可以看出，消费者对母婴用品的快递时效要求更高，更加关注快递包裹的效率。松松全网智能分仓：系统分析订单，根据收货地址、仓库优先级、仓库库存等规则将订单智能分配至各分仓，同时也可人工指定仓库发货。在提升物流时效和服务质量的同时降低物流成本，减少客户投诉率。仓库采取实时打单、实时操作、仓库直接揽收的运作模式，大促时可以实现24小时操作，仓配协同，效率更高。松松云仓：母婴电商物流的仓配新玩法商品效期管理——母婴用品对于效期的要求极高，那么专业的效期管理就是重中之重。松松仓库效期管理严格按照系统的指引来操作，管理标准化：通过唛头管理有效管理生产批次，上架时不同批次分区堆放，出货时按先进先出方式出库。松松云仓：母婴电商物流的仓配新玩法大促海量订单处理——直播电商火爆，每一场直播都相当于经历一次大促，几秒钟几百万的订单，考验的一定是后方仓储物流，那么，品牌电商对仓、配的掌控能力，才是后疫情时代电商决胜的关键。活动期间，松松云仓严格执行活动计划，从人员管控、效率监测、质量管理、系统运行、现场安全、异常响应等方面抓起，同时，技术、仓库、快递三方协作保质保量，为大促活动保驾护航。仓库截单时间可以到晚上10点，大促期间24小时保障快递运转中心交件。松松云仓：母婴电商物流的仓配新玩法快递物流速度——快递物流作为电商店铺DSR评分的重要组成要素，成为电商关注的重点。松松云仓基于全国的仓网、配网、系统及项目服务，在各大快递分拨中心设仓、仓内揽收中心中转，保证仓+配运输线路最短，减少中间环节，接驳时间更快，快递时速平均缩短12-24小时，可轻松实现隔日达、次日达。松松云仓：母婴电商物流的仓配新玩法松松做创造的快递+云仓+电商服务三位一体的业务模式，给了电商朋友们更多的选择，供应链后端仓配一体化模式的成熟，让电商物流变得更加高效、智能和便捷，成本更低、效益更高，随着电商经济的发展，这种模式成为越来多来电商卖家的共同选择。

仓库管理是企业管理中不可缺少的一部分，事关企业能否正常运行的关键之一。一个企业仓库作业效率的高低，影响到企业的是否按时交货，进而影响公司信誉。仓库管理流程仓库管理的原则01见单作业，按单作业有出入库单据才能发收物料，并且严格按照单据上的品名规格数量发收物料。02单随物走，物随单流我们所管的物料是要满足生产所用的，就必须和生产要有随物交接的单据：发料，入库以及不良品的交换都要这样做。03日清日结,一事一结当天的事情当天要做完，不管是做帐还是清理物料。04先进先出，后进后出对于先生产入库的物料要先出库，后生产入库的物料后出库，特别对于特采的物品要及时根据使用批次出库，使用后的余量要及时处理。05禁入闲人，安全第一仓库要严禁闲杂人员进入，严禁仓库有烟火，对于易燃物品要单独储存。仓库管理技巧作业流程优化仓库流程中在一般人看来就是仓库管理流程的贯彻实施，在实际操作的过程中需要不断地去优化，调整。客户多样化，产品多样化，产品的作业流程就有很大的区别，必须针对不同客户，不同产品，制定不同的作业流程，并且在实际操作过程中发现问题，解决问题，不断优化和提升作业流程，保证作业流程的合理性与科学性。01引入信息化技术无论是条码还是电子标签，都应当是现代化仓库管理的必备条件，条件码技术与信息处理技术的结合，帮助我们合理，有效地利用仓库空间，用最快速，最正确，最低成本为客户提供最好的服务。在实施条码化技术的时候，需要与软件供应商等相关联部门做好整体的仓库管理流程，组织员工认真讨论和学习，以发挥系统最大效能。02控制仓储成本空间优化----从产品尺寸，重量和操作要求等方面入手由仓库管理人员从各种计算数据中找到最实用的和最恰当的解决方案，为产品在仓库中寻找最佳储存空间。货物堆码----为了与仓库内部环境匹配，并节约成本，货架通常自己根据内部环境来制作或者定制，另外就是托盘堆码的方式，如何节约空间，但又能保证拣货效率，这个是需要精心设计的。安全库存----在采购周期内，生产经营耗用的物资数量，当该类物资的存量跌到安全库存量时，采购部门应立即进行采购以免影响生产经营，合理设定安全库存有助于企业很好地控制生产成本。03定期培训流程在不断地优化，更新，而人员的知识和技能也要不断通过学习和培训来进步，这样才能实现仓库管理效益方面的提升，不断地更新与发展。04优化盘点工作了解真实库存情况，才能为经营者提供经营决策，了解仓库管理和作业流程是否规范，能够作为检验现场管理的一个有效手段。仓库管理常见问题和解决方案一、仓库的常见问题仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：1、不遵守先进先出原则，造成呆料、废料。2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说"找不到"，造成了不应有的呆滞和浪费。二、改善仓管的几点措施创新组织架构。成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到"每天进步1%"、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。合理规划仓库。仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。仓库管理的最高境界是以最低量的库存、最快速的周转，满足生产及客户不断变化的需求。一些管理先进的企业已经引入看板，建立精益物流系统，相信它将改变过去粗放式的仓库管理，极大地提升企业的核心竞争力。

1、物品article经济活动中涉及到实体流动的物质资料2、物流logistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。3、物流活动logisticsactivity物流诸功能的实施与管理过程。4、物流作业logisticsoperation实现物流功能时所进行的具体操作活动。5、物流模数logisticsmodulus物流设施与设备的尺寸基准。6、物流技术logisticstechnology物流活动中所采用的自然科学与社会科学方面的理论、方法，以及设施、设备、装置与工艺的总称。7、物流成本logisticscost物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。8、物流管理logisticsmanagement为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。9、物流中心logisticscenter从事物流活动的场所或组织，应基本符合以下要求：a）主要面向社会服务；b）物流功能健全；c）完善的信息网络；d）辐射范围大；e）少品种、大批量；f）存储吞吐能力强；g）物流业务统一经营、管理。10、物流网络logisticsnetwork物流过程中相互联系的组织与设施的集合。11、物流信息logisticsinformation反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。12、物流企业logisticsenterprise从事物流活动的经济组织。13、物流单证logisticsdocuments物流过程中使用的所有单据、票据、凭证的总称。14、物流联盟logisticsalliance两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。15、供应物流supplylogistics为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。16、生产物流productionlogistics生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动。17、销售物流distributionlogistics生产企业、流通企业出售商品时，物品在供与需方之间的实体流动。18、回收物流returnedlogistics不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。19、废弃物物流wastemateriallogistics将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时形成的物品实体流动。20、绿色物流environmentallogistics在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资料得到最充分利用。21、企业物流internallogistics企业内部的物品实体流动。22、社会物流externallogistics企业外部的物流活动的总称。23、军事物流militarylogistics用于满足军队平时与战时需要的物流活动。24、国际物流internationallogistics不同国家（地区）之间的物流。25、第三方物流third-partlogistics（TPL）由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。26、定制物流customizedlogistics根据用户的特定要求而为其专门设计的物流服务模式。27、虚拟物流virtuallogistics以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式。28、增值物流服务value-addedlogisticsservice在完成物流基本功能基础上，根据客户需要提供的各种延伸业务活动。29、供应链supplychain生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。30、条码barcode由一组规则排列的条、空及字符组成的，用以表示一定信息的代码。同义词：条码符号barcodesymbol［GB/T4122.1-1996中4.17］31、电子数据交换electronicdatainterchange（EDI）通过电子方式，采用标准化的格式，利用计算机网络进行结构数据的传输和交换。32、有形消耗tangibleloss可见或可测量出来的物理性损失、消耗。33、无形消耗intangibleloss由于科学技术进步而引起的物品贬值。

顺丰从2013年开始投资VC/PE，不仅与三通一达合伙入股蜂网投资，曾先后两次投资钟鼎资本，还是中信资本、拾玉资本等背后LP。快递行业首富又撒钱了。上周，顺丰创始人、总裁王卫因自掏腰包豪掷5亿给每位员工发888元红包迅速走红。消息一出，顺丰股价应声涨停，市值一度突破4000亿元。今年以来，受业绩影响，顺丰的股价节节攀升——不仅股价翻了一倍，市值也创下新高，超过三通一达、百世、德邦等竞争对手市值之和。作为公司实控人，王卫目前持股超60%，截至今日中午，顺丰控股市值超3800亿。以此计算，王卫身价超过2200亿，仅仅半年时间大涨近千亿。这些年，王卫的个人财富飙涨，但王卫和顺丰这家物流巨头的LP版图一直鲜为人知。投资界获悉，顺丰从2013年开始投资VC/PE，不仅与三通一达合伙入股蜂网投资，曾先后两次投资钟鼎资本，还是中信资本、拾玉资本等背后LP。更加传奇的是，王卫还是当年拼多多的天使投资人之一。01神秘隐者的LP投资版图一向低调的王卫，早已悄悄投出一张LP版图。所谓LP(LimitedPartners)，即有限合伙人，俗称“金主爸爸”，是创投机构的出资人。天眼查显示，从2013年至今，顺丰先后成为多家知名创投机构的LP，包括蜂网投资、钟鼎资本、拾玉资本、中信资本。早在2013年12月，顺丰曾出资5000万元成为蜂网投资有限公司的股东。蜂网投资是一家民营投资企业，注册资金2.5亿元，股东恰好由三通一达和顺丰5家公司组成，每个股东各占20%的股份。其法定代表人是圆通速递有限公司董事局主席、总裁喻会蛟，董事由其他三位股东担任，但王卫并不位列其中。不过，蜂网投资多年来出手不多，真正让顺丰向VC/PE迈出实质性一步的，是与钟鼎资本“牵手”。顺丰是钟鼎资本连续两期基金的LP。苏州钟鼎四号创业投资中心（有限合伙）成立于2016年7月，顺丰控股旗下全资子公司——深圳市顺丰投资有限公司(下称顺丰投资)出资2000万元持股1.11%。这支基金前三大股东为苏州国创开元母基金、元禾辰坤、中邮资本，背后还有招商局创投、歌斐资产、腾讯投资等一众投资方。而苏州钟鼎五号股权投资基金合伙企业(有限合伙)的LP阵容则更为强大。2017年12月，顺丰投资以5000万元认缴此基金份额，占股1.16%。据了解，该基金主要投资物流和供应链领域，注册资本为43亿元。除顺丰外，LP中还出现多家知名机构和产业资本的身影，比如兴业财富、太平洋人寿保险、苏州基金、中国国有企业结构调整基金、国创开元、宜信等机构，还包括京东、美团、腾讯、申通、晨光文具等产业资本大佬。钟鼎资本是早期聚焦物流供应链领域的风险投资机构，过往投资案例包括德邦物流、京东物流、晨光文具、G7、丰巢、云集、货拉拉、满帮等知名企业，擅长以供应链为核心能力建立生态圈。不过，在与钟鼎合作物流领域上下游的投资后，顺丰开始延伸触角，悄悄在其他领域布局。2018年5月，顺丰投资入股苏州丹青二期创新医药产业投资合伙企业（有限合伙），甩出2亿元大手笔持股6.28%，这是拾玉资本旗下的品牌基金，主要从事医药医疗产业的投资，已投资亚盛医药、成都先导、乐普生物等知名医药企业。有意思的是，通过苏州丹青二期的近20位股东股权穿透图，发现除顺丰外还有不少知名超高净值个人的身影，比如刘强东夫妇。天眼查显示，江苏京东邦能投资管理有限公司出资2亿元，占出资比例6.28%；宿迁天强股权投资出资1亿元，占比为3.14%，前者大股东为刘强东，持股比例为45%。也就是说，针对苏州丹青二期，刘强东夫妇出手了3个亿。通过投资一家医疗基金杀入医疗，意图已经非常明显。其实早在2014年，顺丰在医药冷运领域就有布局，并在2014年3月单独成立了医药物流事业部，此后一系列动作表明，医药物流逐渐成为顺丰的业务核心。至此，王卫的LP版图渐渐浮现。02成拼多多天使投资人不囿于方圆，顺丰早已四面出击。王卫曾对公司员工强调：靠出卖劳力搬货，不是顺丰的终极宿命。从便利店、无人货架、生鲜速配、智能物流、金融业务到产业集群，再到跨境电商，现在的顺丰野心勃勃。当然，做LP参投创投基金只是顺丰战略投资的一小部分。更多的是，顺丰作为一家战略投资方直接入股，甚至有时王卫会亲自下场。在拼多多融资历史中，就有王卫的身影。2016年，拼多多还是一家刚成立不久的小电商公司，而顺丰早已是物流巨头。但王卫不想只做“送快递的”，电商是其一直想拿下的板块。不过首次交谈后，黄峥却直接给王卫泼了一盆冷水，“你们做电商肯定做不成，你见过哪家快递公司做电商做成的？”也许正是黄峥的这一番话，让王卫动摇了顺丰做电商的念头，而是转身做了拼多多的天使投资人。王卫以个人身份投资的项目披露的并不多，大多还是通过顺丰控股、顺丰投资等不同主体来进行布局，这也符合他一直以来低调的风格。不过，王卫究竟有多低调？坊间传言，2002年顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。后来这种神秘感直接激发了众多VC/PE的兴趣。在很长的一段时期内，王卫对于资本市场都是抗拒的态度，但依旧阻挡不了VC/PE们的热情。据说，众多VC/PE花50万元只为和他共进一顿晚餐，花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会。直到上市前，顺丰只在2013年8月进行过唯一一次股权融资，投资方为苏州元禾控股、招商局、中信资本。而王卫之所以选择上述三家投资机构，是因为“他们不逼着我上市。”有趣的是，曾经中信资本投资了顺丰，如今顺丰又成了中信资本的LP，也算是创投圈里的一段佳话。0349岁王卫，身家超2200亿与电商行业的造富神话相比，快递物流业显得低调许多。但眼下，物流行业的“隐形富豪”也逐渐浮出水面，在这些富豪中，王卫的存在尤为吸睛。这些年，王卫的个人财富可谓飙涨，尤其是在2017年顺丰借壳上市后。2017年，46岁的王卫在顺丰控股上市两个月内身价飙升5倍，以1860亿元的财富首次跻身胡润全球富豪榜华人前十、位列大中华区第三，仅次于王健林家族和马云家族，同时排名全球第25位，比上一年上升305位，可谓当年最大黑马。2018年，王卫以1400亿元的财富依然蝉联中国快递公司榜单榜首。2019年，王卫财富较前两年大幅度缩水，不过依然在中国快递公司中排名第一。2020年2月胡润全球富豪榜出炉，49岁的王卫以1330亿元的身家位列中国第十、全球56位，其财富相较去年增加了46%，王卫也是前十榜单中唯一来自快递公司的企业家。真正的大爆发是在今年。年初以来，顺丰股价首次突破80元以上、翻了一倍，市值也创下新高，超过三通一达、百世、德邦等竞争对手市值之和。作为公司实控人，王卫目前持股超60%，截至9月2日，顺丰控股市值超3800亿，以此计算，王卫身价超过2200亿。这也意味着，仅仅半年时间，王卫财富大涨近千亿，甚至超过美团创始人王兴、京东创始人刘强东、拼多多创始人黄峥等一众互联网巨头。不过，对于股价和市值一路攀升，王卫曾在朋友圈感谢投资者的关注和热捧的同时，也提醒大家冷静看待。在股价大涨的同时，王卫对员工的厚爱也成功出圈。最近，王卫自掏腰包5个亿给员工每个人都发了红包888元，快递小哥和客服小妹人人有份，引发大规模讨论。事实上，这不是王卫第一次自掏腰包奖励员工，顺丰上市时王卫也曾给全体员工发红包，有员工收到的金额高达6776元。王卫曾回忆过去，自己很年轻就赚了很多钱，也像个暴发户一样，花钱大手大脚，生活奢靡。虽然当时很有钱但精神极度空虚，最后他找到了精神寄托：佛教。王卫的办公室里放了八尊佛像。他说过这样一段话：“我信佛，我认为，人的成就和本事是没有关系的。成就是与福报有关系，所以有钱没有什么了不起的，拥有本事也没有什么了不起，赚到钱只是因缘际会而已。所以我认为，个人事业上的一些成绩不值得渲染。低调一点挺好。”不过，伴随2000亿财富版图公开，这位隐形大佬再也低调不了了。

1、仓库的现状现代化仓库要求仓库专业化、效率化、自动化和机械化，能充分利用仓库的各方面设备和资源，从而使仓库发挥最大的效益，而丝丽雅面存在以下问题：●货品管理（1）未采用科学的分类方法丝丽雅仓库货物品种繁多且数量大，但其仓库却只将其按种类堆放，为更加细分堆放，造成货物堆放杂乱，次种管理不够科学。（2）未采用科学的库存管理控制办法。●设施设备仓库机械化、自动化程度相对较低：未采用先进的机械设备且数量较少，只有常有的设备（如：叉车、集装箱、货架和传送机）。货物采用直接码垛的方法，不严格按货位摆放，造成存取混乱而且不便于装卸。仓库内部布局不合理丝丽雅总体仓库中的仓库布局不合理，由下图可以看见小仓库的的过道占用了大量的面积，这样虽然便于机械设备的进出，但减少了仓库的利用率，减少了更多的货物存储机会，从而使得存储量下降，经济利益受损；其次出库区和分拣区、入库区和存储区规划不够合理，还有仓库过于简单很多必要的功能区仓库都没有设置，对操作和管理造成了很大的麻烦。3、仓库成本问题仓库成本一直是许多企业烦恼的环节，如何降低仓库成本对企业来说是一个相当重要的事情。丝丽雅仓库也面临着相同的问题，那就是库存成本过大。其原因有多方面的因素在其中。丝丽雅仓库现代化程度低。使用大量的常用设备，造成购买设备资金过多，成本增加。丝丽雅仓库布局的不合理。这也是导致库存成本的因素之一，仓库的不合理布局使的各个作业区域的布置不同，使得仓库多出一些不合理的区域，使得其存储效率低下，增加成本。机械设备的维修。使用常用设备数量大，维修起来费用则增加，仓库成本就增加。4、仓库管理信息系统不完备丝丽雅作为世界上化纤行业的巨头，建立一个完善的仓库管理信息系统至关重要。然而其仓库只使用常用的管理信息设备，造成信息滞后且信息录入以手工为主，效率低下。系统无法了解到物料在仓库中的分布状态及仓库的仓储能力，工人在摆放和领取物料时，可能会发生物料摆错位置或者物料领取错误的现象，还有出库流程等问题。5、员工操作技能水平低现代企业对员工也越来越重视，如何提高员工的操作技能也是一个重要的问题。对于仓库管理来说，员工对设备的操作也很重要。仓库员工设备操作情况丝丽雅仓库的员工对设备的操作状况不一，能熟练操作设备的人数只占仓库总人数的28%，对设备操作不熟悉的则占据了40%，说明了丝丽雅员工设备操作水平低。６、仓库作业流程不合理原有仓库各环节过于简单，存在着漏洞，拣选路径不当。通过以上分析，可知现有仓库在布局规划、货品管理、仓库管理系统等方面存在诸多问题，为便于清楚的分析问题和了解现状，借下图直观的理解。如图所示７、仓库安全问题仓库是企业重要物资的存储地方，这些物资对于企业来说是非常重要的，如何安全的管理和保护这些物资，也变得重要起来。根据上述丝丽雅仓库情况，如果发生火灾则火势发展极为迅速，短时间内容易形成了大量有毒浓烟和熊熊烈火。而仓库上部存放的20多个10吨以上的物料储罐受到火焰烘烤，一旦火势不能及时控制，极易造成连环爆炸。

价格战激烈，淘汰赛正酣，分化开始，差距拉开。随着韵达股份2020年半年度报告的发布，上市快递企业上半年业绩情况基本呈现在公众面前。此前，相关机构一直研判认为，中国快递正从龙头竞争迈向寡头竞争，行业分化逐渐显现。而今，相关企业的成绩，也证明了这一观点，尤其是关于分化打开的论断。01营收与利润从营收上看，顺丰一骑绝尘遥遥领先，上半年实现营业收入711.29亿元，同比增长42.05%；归属上市公司股东净利润37.62亿元，同比增长21.35%；扣非后净利润达到34.45亿元，同比增长47.82%。其中，时效件业务增速延续上年底企稳回升的态势，实现不含税收入319.62亿元。其他企业一方面面临疫情的冲击，另一方面也要进行激烈的价格战，营收与利润受到一定影响。其中，圆通上半年实现营业收入145.81亿元，同比增长4.5%；实现归母净利润9.71亿元，同比增长12.55%。韵达上半年实现营业收入143.18亿元，同比下降7.95%；实现归属于上市公司股东的净利润6.81亿元，同比下降47.47%。申通上半年实现营收92.58亿元，同比下降6.21%，实现归母净利润0.71亿元，同比下降91.51%。德邦上半年实现营收116.18亿，虽然同比下降2.30%，但实现净利润1.55亿元，同比增长46.62%；其中快递业务营业收入为68.59亿元，同比增长2.73%。美股上市的中通与百世未发布半年报，但根据其此前发布的一季报和二季报，也可大致计算其营收与利润情况。其中，中通方面上半年营收大致为103.2亿元（39.2亿元+64.0亿元），调整后净利润为20.9亿元。百世方面上半年营收大致为138.83亿元（54.65亿元+84.18亿元）。从营业收入上看，上半年排名依次为顺丰>圆通>韵达>百世>中通>德邦>申通；从净利润上看，排名依次为顺丰>中通>圆通>韵达>德邦>申通>百世。需要说明的是，由于上述企业体制模式不同、业务结构不同，甚至统计口径也不同，营收与利润的排名只能作为参考，更具可比价值的是业务量。02业务量与市场份额根据披露，上半年，顺丰控股速运物流业务件量为36.55亿票，同比增长81.3%，不仅高于22.1%的行业增长率，而且增速也位居首位。韵达上半年完成快递业务量56.29亿件，同比增长30%，市场份额较去年同期提升0.8个百分点至16.6%。圆通上半年业务完成量49.36亿件，同比增长29.79%，市场份额14.57%，较去年同期提升0.87个百分点。申通上半年完成业务量约35.17亿件，同比增长16.48%，不仅低于22.1%的行业平均增速，而且市场占有率也降至10.38%。德邦股份没有业务量情况，但根据披露，其半年快递业务开单货物总重量同比增长6.2%。同样，可根据中通、百世的一季报和二季报披露，大致计算出其业务量情况。其中，中通上半年完成业务量69.7亿件，百世快递上半年包裹量35.9亿件。据此，从业务量和市场份额看，排名为：中通>韵达>圆通>顺丰>百世>申通。2020上半年上市快递企业业绩情况总的来说，中通稳居龙头，尤其是二季度市场份额更是达到了21.5%。而顺丰之所以业务量增速如此之高，主要受突发疫情、领先的战略、产品分级以及深耕电商件市场等原因的影响。根据披露，上半年经济件业务继续放量，经济件业务实现不含税业务收入为201.83亿元，同比增长76.12%，业务量同比增长240.86%，带动市场占有率大幅提升。03单票收入与单票成本虽然快递业务量在攀升，但是单票收入均在下降，快递企业依然在以价换量。举例来说，今年上半年韵达快递产品单票收入为2.36元，同比下滑28.5%；圆通快递产品单票收入为2.36元，同比下降26.02%；申通快递产品单票收入为2.58元，同比下滑20.1%……至于下滑原因，韵达给出的解释是“由于公司竞争策略、收入口径调整以及单票重量下降所致……二季度受行业竞争加剧影响，单价降幅扩大。”单票收入在下降，市场份额要扩大，快递企业也纷纷采取举措降低单票成本。根据各家企业半年报披露：上半年，申通快递单票成本为2.47元，同比下降11.6%；韵达快递单票成本为2.18元，同比下降23.0%；圆通单票快递产品成本为2.13元，整体降幅达24.05%。此外，上半年顺丰单票成本15.33元，同比下降21.67%。圆通上半年单票成本情况而根据中通、百世稍早前发布的二季报，中通扣除跨境业务影响后，单票成本为0.92元，较上年同期下降14.0%；百世快递单票成本延续一季度趋势，由1.17元降至0.94元，同比下降19.7%。单票成本下降的原因，一方面受益于疫情期间国家出台的优惠政策，另一方面也是各家企业在枢纽改造、车辆运维、数字化建设以及精细化管理等方面的努力。举例来说，受益于数字化、智能化、可视化科技技术上的投入，上半年，顺丰收派效能同比提升超过30%，仓管效能同比提升超过40%，专机装载率、干支线装载率及其环节效能均有不同程度提升。在运输环节，申通通过开发“车货匹配”模块，进一步提升车、货、装载率的匹配程度，持续降低单票运输成本；再比如开发“一车一档”推动车辆管理模式创新，减少管理层级与环节等等。在数字化方面，圆通以金刚系统为底层数据系统，开发了全链路管控系统，并形成了包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“行者系统”、“客户管家”、“自动化分拣系统”等核心系统、平台，实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。业务全程的数据化、可视化，为服务质量、成本管控、网络管理等提供了有效抓手。而韵达则在全链路开展成本管控的基础上，针对分拣运营、干线运输、末端管理等关键环节持续开展柔性管理。在具体举措上，比如完善“网点直跑”，探索“支线协同”、“仓配协同”等新的敏捷经营支点，进一步减少中转环节成本。再比如，实施“天眼计划”，对大型转运中心进行物联网的可视化管理，通过对车辆从发车、排队、进门、装卸各环节全程透明化，实现车辆快进快出等。一系列举措下，韵达上半年分拨中心综合操作能力同比提升41%，高效能运力提升6个百分点，车辆平均装载率提升近5个百分点，分拨人均综合效能提升6.78%，错分、错发、错集包率值持续下降。04变局与破局在上述背景下，快递企业做了什么？将要做什么？大致可以概括为三个方面。其一，即包括前述降本举措在内的产能建设，以及加大募资力度。最新资料显示，顺丰上半年资产负债率为53.81%。稍早前，韵达宣布设立多期资产支持专项计划（以下简称“专项计划”），发行总规模不超过25亿元。此外，中通、百世也传出拟在香港二次上市的消息。其二，即在快递主战场抢存量、寻增量。可以注意到，除了淘系电商件之外，快递企业纷纷涉足直播电商，赖梅松、陈德军等也亲自带货，顺丰也在其半年报中称“在二类电商、直播电商崛起，高端消费线上化的新趋势下，顺丰抓住消费分级的新增长极发展迅猛”。此外，拼多多作为新电商平台也成为了增量的主要来源。资料显示，拼多多2019年包裹量197亿个订单包裹，比2018年新增86亿个订单包裹，以此计算，拼多多包裹增长量占中国快递新增业务量的的67%。今年其依旧保持高增长，早前曾有披露称5月以来，拼多多日均在途物流包裹数已超过6500万个，较2020年3月的5000万个日均在途物流包裹数增加30%。其三，在快递战场酣战的同时，快递企业也在新业务方面发力，并取得了一定成果，并给上半年的营收带来受益。顺丰上半年各业务营收情况以顺丰为例，今年上半年传统业务增量增收，各新业务板块也持续保持高速增长：新业务占总营业收入提升至26.69%。德邦股份的仓储与供应链等新业务则实现营业收入3.14亿，同比增长了40.52%；而百世集团的国际业务收入为1.93亿元，同比增长近两倍。圆通上半年之所以利润亮眼，也是得益于全货机由亏转盈、圆通速递国际大幅改善等因素。尽管如此，在主战场快递业务方面，各大企业的差距显然已经明显拉开，淘汰赛之下可以预见下半年价格战将愈发激烈，分化也将愈发明显。事实上，作为领军企业，中通快递在二季报发布后就曾表示：快递头部企业之间的竞争难以避免，并重申将获取市场份额作为战略重中之重并调整2020年全年预期。

“链接·协同·聚势·共赢”佳怡供应链2020（第七届）创新中国物流与供应链发展峰会成功举办 供应链的发展离不开时代的变化，2017年，党的十九大报告首次提出“现代供应链”，并将其作为建设现代化经济体系的“新增长点”和“新动能”。供应链于国家战略意义不断提升。如今，疫情更是让供应链有了新变化。

G7十年：做产业物联网的「铺路人」在物流产业，G7的成长故事是一场十年磨一剑式的「蓝海行动」。从蛮荒景象中起步，他们把目光聚焦到一辆卡车的GPS信息上，具体的油耗、车速、里程、驾驶行为数据上，每位司机和他们背后的家庭上……在真实场景中，用技术不断解决问题，并持续发现新的问题。以产业物联网「铺路人」的角色，一步步重新定义产业边界。今年是G7创立十周年，晨山资本和G7创始人兼CEO老翟聊了聊物联网技术提升物流效率和安全的各种可能性，他的10年ToB创业经验，以及接下来5年物流产业的升级之路。Q1：你曾说自己这十几年的基本历程是「在物流里找物联网的缝隙」，G7最初是怎么找到这个缝隙的？翟学魂：G7选择举起物联网的大旗，始于一次偶然的交流。2010年的一天，我在和朋友交流时，意外发现便携式GPS的价格比自己想象的便宜很多，只要400多元。之前印象里这是个昂贵的高科技产品，依靠美国免费提供的、覆盖全球的卫星定位信息，价格要五位数。在了解到GPS只要400多元的第一分钟，我心里就有一种强烈的预感——它生命周期内蕴藏的数据价值，可能已经超过了它的制造成本，这里可能蕴含了一种全新的商业机会。很快，团队开始尝试把这种数据价值兑现。我们设计了一个专门匹配卡车的GPS传感器盒子，搜集并把位置信息传递给远方的车队老板，用一个SaaS系统让老板足不出户、不打电话，就能掌握车、货、人的位置。就这样，G7找到了一个可以不断复制的模式：传感器持续获得数据+基于数据构建SaaS系统=解决客户某个场景的问题。GPS传感器是G7的第一块砖头，后来我们陆续开拓了车辆油耗管理、安全管理、数字结算、挂车智能化等不同的场景，最终建立起了今天的G7物联网平台。Q2：其实你在1998年就认识到物流要被互联网改变，回头来看，那段时间有哪些尝试和经验总结？翟学魂：最初走过一些弯路。曾经尝试用智能手机时代来临之前的半智能手机，基于Java的操作系统，配合一个简单的小程序，去实现「司机运力」和「货主」之间的沟通，就是今天行业说的车货匹配。当时物流行业依赖信息站，在线下基于熟人网络和专业中介来分配货物运单。我们希望让它更透明更数字化，于是我们一边找人推广这个手机服务，一边找人去信息站搜集信息。但最终彻底失败。当时这样定制的手机不便宜，要1000多。我们花了很久也没卖出几台。司机和货主都很难接受这么新潮的模式，虽然几年之后人类都习惯了Uber和滴滴，原理是高度雷同的，但结局区别极大。这个事情的教训就是：从大道理上来讲，物流的互联网化、数字化显然是大势所趋，但创业中一个很关键的因素还是时机和效率问题。切入时机太早，效率就不够。切入时间太晚，可能机会就错过了。好的创业是：最好的时机+最好的切入口。我们后来终于找到了一个不错的机会，就是刚才提到的，在2010年去做卡车车载GPS。Q3：从最初只提供GPS产品，到今天成为物流企业一站式运营管理平台和智能资产服务平台，G7的终极愿景是什么？翟学魂：物流是一个巨大的产业，占中国GDP14%左右，是全社会的基础。公路物流又在中国物流中占7成左右的江山。G7想要成为最受尊敬的物流产业数字化基础设施和产业连接平台，我们希望成为这个社会大基础行业的基础设施，用物联网技术，帮助大家铺出一条新路，一条更好走、更安全的路。我们会长期专注这一件事。这件事会让物流产业受益，也能间接影响社会中的每个人和企业。实际上，今天我们的生活都因为物流比20年前远远发达而发生了重大的改变。每次我在京东天猫上下单之后，都会想起这一点。这种上午下单、下午送达、运费特别便宜的体验，在过去是天方夜谭。Q4：作为经历了信息化时代-互联网时代-移动互联网时代和物联网时代的科技创业者，在你看来，过去20年物流产业有哪些进化？翟学魂：过去20年物流产业有什么进化？可能大家没有特别直观的感受，但是你稍微想一下，一个包裹从北京寄到上海需要6、7块钱，在一切都在涨价的时代，过去20年物流不但没有涨价，反而从20块变成了6、7块。物流是靠很多人运转起来的，基础的劳动力最少涨价了15倍，另外汽油涨了3倍。能源和人都涨了很多倍。物流不但没有涨价，反而降了价，说明这个产业的效率有了极大的提升，而效率的提升有赖于数字化与智能化，这也是物联网时代带给我们的。过去20年物流产业经历了二次巨变，即将迎来新的升级。第一次是20年前，消费品深度分销体系的建立，全国性的专卖店覆盖与渠道扩张，以国美等线下专卖店为代表的销售模式，对于物流网络的覆盖能力、时效等提出了新的需求。第二次是10年前，淘宝、京东等电商的兴起，「准时达」一时间成为最优能力，伴随物联网技术的兴起，快递快运行业迅猛发展，时效和成本在这十年间都获得了极大的优化，这也使得：上午下单，下午收货，1.2元义乌发全国成为可能。而这两个十年都是需求引领行业发展，下一个十年将会是技术引领行业发展。物联网与产业将深入融合，与交易交付深度集成，未来3-5年生产资料端的物流将发生和快递快运一样的巨变。Q5：你曾提到要「把技术能力变成一把匕首」、「做大趋势中的小产品」，在实践中，G7的产品和服务是如何穿透客户痛点、解决问题的？翟学魂：最重要是扎根物流应用场景，小步快跑，快速迭代，实现从单一场景到基础设施的升级。从2010年GPS盒子的位置信息服务，到2012年「班线管理」产品切中物流车队痛点后迅速推广普及，再到2016年的车队安全管理服务，以及2018年的全球第一辆智能挂车-数字货舱上市、数字化结算服务上线。每一次产品与服务上的创新，都是从单一场景出发、切中客户痛点，并通过不断地市场验证和迭代优化，迅速进化成了整个行业的基础设施。这个过程，就是一个技术让行业进步的微小缩影。G7也正是在深度理解业务场景的基础上结合新技术，逐步实现整个公路物流全链条的生产要素数字化。其次，ToB行业不同于ToC，慢即是快，产业升级要耐住性子，技术需要经过时间的积累和打磨才能穿透客户需求，同时只有当数据和客户积累到一定程度，才能看到未来。Q6：公司网络货运、安全保险、智能装备等业务条线各自的角色和定位是怎样的？如何在公司的业务版图内实现支撑和循环？翟学魂：网络货运这块，G7是全国首批获得网络货运资质的物联网科技企业。至今已积累3年网络货运实战经验服务1万+货主，覆盖钢铁、煤炭、水泥等多个大宗行业。平台司机数量超过80万，月处理运单量超过50万。G7安全管家，是国内最大的降低车队运行风险的商用车安全管理服务平台，以IoT技术+AI算法+运营服务相结合，开创了基于安全分，为客户提供千人千面的安全方案，并结合安全小姐姐一对一干预和服务的G7主动安全设备接入的车辆数超过5万台。通过与人保、泰康、平安、太保、国寿等头部财险公司的合作，建立了行业内规模最大的交通事故原因分析案例库。智能装备这条线，G7旗下有智能挂车品牌G7数字货舱，2019年中国快递快运市场每10台经营性租赁挂车中，就有6台来自G7数字货舱。主要客户包括德邦、京东、顺丰、申通、福佑、德坤、宇佳等。G7数字货舱已成为行业内规模最大的智能资产服务平台。这三大业务基本覆盖了物流行业的核心痛点，实现全链条生产要素的线上化。对于当下的物流市场，每个业务板块都仍有极大的成长空间。未来三者一定会产生更强的协同效应，当下更注重的是每个业务的成长，以及惠及更多产业伙伴。Q7：我们看到公司业务长链条特性突出，公司是怎样保证长链条业务有效落地并快速发展起来的？翟学魂：首先服务模式上，为了克服物联网技术链条长、迭代反射弧漫长的独特困难，我们对服务模式做了彻底的升级——从「按使用付费」升级到「按结果付费」。例如之前我们是通过SaaS服务的模式帮助车队管理智能化，现在我们直接提供一个集成了IoT能力、装备、金融方案为一体的数字货舱给到客户。针对安全问题，我们现在将安全和保险打通，实现闭环，以一个结果直接交付给客户。客户只需要评判是不是比原来的成本低、效率高，如果不是，就可以不用。这对于业务的快速迭代和真正落地有极大的促进作用。其次，在组织模式上，我们打造了能快速上战场打胜仗的队伍「featureteam」，例如安全保险业务组建了一支横跨安保、产品、研发、运营和销售的团队，在长链条中实现短闭环，打破组织壁垒，实现业务快速落地发展。Q8：2018年，G7发起创办嬴彻科技，专注于自动驾驶卡车研发与智能资产运营服务，赢彻未来的发展规划是什么？翟学魂：在业务模式方面，嬴彻走的是「技术+运营」路线。构建自动驾驶卡车服务网，聚焦中国的干线公路货运场景，自主研发自动驾驶技术，与汽车行业合作量产自动驾驶卡车，向物流企业提供高效、节能、安全的自动驾驶卡车资产服务。目前，赢彻L1和L2级自动驾驶卡车已经签约大约1000台，正在逐步交付，运输货物里程已超过1000万公里。在前不久的世界人工智能大会上，嬴彻发布了与中国重汽联合展出的L3工程样车，这是双方在自动驾驶前装量产路线上的重要阶段性成果和深度融合。2021年底预计交付L3级别量产自动驾驶卡车，我们将最早实现自动驾驶重卡的量产，最早实现自动驾驶卡车的商业化运营。Q9：G7已经成为世界最大的商用车物联网平台，公司的核心竞争优势是什么？翟学魂：我认为是始终坚持IoT、10年的数据积累和「朋友圈」的力量。一是以物联网创造生产力，始终坚持「通过技术革新物流行业」的初心，并不断为客户创造价值。二是经过十年的发展G7已成为拥有网络货运+安全管家+智能装备三大核心业务的公路物流数字化基础设施与产业连接平台。我们拥有深厚的数字积淀，包括链接了160万台车，70000车队，12000油站，日均里程1.3亿，数据量6.8T。三是朋友圈，G7一直坚持以交十年朋友而非做一两笔交易的认真心态来与人相处，所以拥有了多年来持续坚定投资G7的杰出股东，一起设计创造未来的全球顶尖战略伙伴和7万个客户。并且和我们合作的很多都是比G7大很多倍的超级品牌，例如普洛斯、WABCO、日本丸红等国际巨头。G7通过和中国人保、太平洋保险等头部保险公司合作，为车队提供安全保险闭环的解决方案，帮助车队降低事故率从而获得更低的保险价格；在物流装备领域，通过与中集、中铝等大型企业协作，为大宗货运提供定制化轻量化的资产服务，其中2020年新推出的数字货舱大宗版不仅具备IoT功能，在自重上更轻一吨使得货车可以装载更多货物。G7还与找油网、可兰素、新奥能源等企业合作，完成了业内第一张囊括柴油、天然气、尿素、润滑油在内的加注能源网络。Q10：在物流行业摸爬滚打20多年，你的耐心和信念感是如何培养的？翟学魂：在这20年中做过很多探索，这段折腾的岁月中，一直不变的主线是，希望用技术让行业向前走一步。一个产业要解决的问题从来都是很清楚的，你只需要保持头脑清醒，然后坚定不移地在那个需要解决的问题上持续长期地投入。在一个产业里的时间越长，就越知道什么是最深入、最核心的问题。这也是ToB和ToC的区别。作为CEO，在面对企业成长，一件事情从0到1的过程中，有很多不确定性。也许是团队能力不够，也许是市场成熟度不够，也许再给团队一些时间这事就能成，这完全是一个黑暗当中的决定。这时候，CEO只能相信一个勇敢走夜路的leader，让他来决定这个夜路是否要继续走下去。尤其是当CEO不能亲自参与从0到1的过程时，我更倾向于多给团队一点时间。所以，一开始就要选择一个有创业精神的leader。最好是有创业精神的人、有远见的人和有creativethinking的人相互配合。他们在这个过程当中，敢走夜路但不会傻走，不会依赖CEO做出判断。而且我觉得走夜路才是整个创业过程中最有魅力的部分。Q11：今年是G7成立10周年，团队已扩展到近1500人，在组织管理上，你有哪些心得体会？翟学魂：很多事情的问题很清楚，方法也不难找到。关键在于你的组织和竞争对手的组织，谁能搞定事情，也就是说，团队能力是能否解决问题的最重要变量。过去3年，应对产业和自身发展的需要，G7的智能装备、安全保险、结算金融等业务都发生了大规模跨界，我们需要不同领域里经验丰富的人与我们一起共建新的业务形态。但跨界对于一个企业来说，对于一个组织来说，往往是极度困难、失败率极高的。因此，我们的创始核心团队进行了极其重大的迭代，三分之二的团队成员是新加入的。新成员的加入使整个高管团队的工作方式、思维方式等都发生了巨大变化。这些人有变化，下面才会跟着有变化。作为创始人，需要在关键时刻有勇气改变创始团队结构，这样跨界业务才有可能真正实现。